Posted On 23. Dezember 2014 By In Führen und Leiten With 4319 Views

Wie finde ich in einem Führungsstab Zeit zum Denken?

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Häufig hört man von Stabsangehörigen die Klage, dass sie aufgrund der Informationsflut keine Zeit zum Nachdenken fanden. Dies abzustellen, ist Aufgabe der Leiterin des Führungsstabes. Sie hat die Arbeit ihres Stabes und aller unterstellten Führungsgremien so zu organisieren, dass Zeit zum Nachdenken bleibt. Dazu sind Zeit und Information zu ordnen.

Zwei Aspekte dieser Aufgabe möchte ich im Folgenden näher ausführen: die Synchronisation der Arbeit verschiedener Führungsgremien und der Nachrichtenfluss in einem Stab.

 

Synchronisation der Arbeit unterschiedlicher Führungsgremien

Der Führungsvorgang der FwDV/DV 100 gliedert sich in den Auftrag und drei sich wiederholende Phasen

  • Lagefeststellung,
  • Planung und
  • Befehlsgebung.

(siehe Abbildung 1 sowie meinen Blog ). Der Führungsvorgang wird auf allen Führungsebenen analog angewendet. Umso näher die Führungsebene zum eigentlich Schadenort ist, desto schneller muss sie reagieren und somit den Führungsvorgang ausführen. (Zum Führen in der Chaosphase siehe LINK bzw. eine Kurzfassung meines Artikels in einem späteren JEMPS Blog.)

Führungsvorgang linear

Abbildung 1: Lineare Darstellung des Führungsvorganges

Erhält der Stab einen Auftrag muss dieser ausgewertet werden. Dies ist eine Aufgabe des S3. Parallel dazu beginnt der S2 die vorliegenden Informationen auszuwerten und neue zu sammeln. Sobald die Auswertung des Auftrages vorliegt, wird die Informationssammlung und -auswertung entsprechend dieser Auswertung vertieft.

Die Ergebnisse werden dem gesamten Stab in einem Lagevortrag zur Kenntnis gebracht. Danach beginnt die Einsatzgrobplanung. Diese Grobpläne werden der Einsatzleiterin (nur in Vertretung der Leiterin des Stabes) zur Entscheidung vorgelegt. Danach beginnt die Feinplanung in den einzelnen Sachgebieten und die notwendigen Befehle werden verfasst. Gleichzeitig dazu kann der S2 eine Meldung an das übergeordnete Führungsgremium erstellen. Mit der Kontrolle/Lagefeststellung beginnt der Führungsvorgang vom Neuen.

Häufig wird als Intervall zwischen zwei Lagevorträgen in einem Führungsstab eine Stunde gewählt. Tabelle 1 zeigt einen daraus abgeleiteten Zeitansatz.

Tabelle

Tabelle 1: Abschätzung der Zeiten für die einzelnen Arbeitsschritte bei einem Führungsintervall von 60 Minuten

Entsprechend diesem Ansatz stehen 35 Minuten zum Denken zur Verfügung. In dieser Zeit sollte möglichst ungestört gearbeitet werden können.

Im Idealfall erhält der Stab zu Beginn der Phase ”Auswertung der Informationen / Vorbereitung auf den Lagevortrag” aktuelle Meldungen aus den TEL. Das bedeutet, dass ein TEL-Führungsvorgang gerade enden sollte, wenn der Führungsstab sich auf den Lagevortrag vorbereitet. Das Verhältnis der Führungsvorgänge der TEL zu dem des Führungsstabes muss somit einer ganzen Zahl entsprechen. Sieht man einmal von der Eins ab, sind zwei Durchgänge die kleinste Möglichkeit (siehe Abbildung 2).

 

Synchro linie klein

Abbildung 2: Synchronisierte Arbeitsabläufe eines operativ-taktischen und eines technisch-taktischen Stabes im Verhältnis 1:2

Ist die Arbeit  nicht synchronisiert, d. h. die Zeit nicht adäquat geordnet, erreicht die Lagemeldung einer TEL den Führungsstab u. U. in der Planungsphase – der Phase, die ein ruhiges, konzentriertes Denken bedarf.

Akzeptiert man, dass regelmäßige Lagemeldungen nur einmal in der Stunde verfasst werden, fordert dies für das Controlling der eigenen Aufträge Geduld. Aber die ist auch notwendig, denn die Hauptaufgabe der unterstellten Führungsgremien ist das Lösen von Einsatz bedingten Problemen, nicht die Befriedigung der Neugier übergeordneter Gremien. So muss ein Führungsgremium oberhalb der operativ-taktischen Ebene mindestens 2,5 Stunden für eine Rückmeldung einrechnen (siehe Abbildung 3).

Rythmus der Stabsarbeit

Abbildung 3: Synchronisierte Arbeitsabläufe eines Führungsstabes und einer TEL

Sinnvoll ist solch eine Arbeitsweise allerdings nur, wenn in den Phasen zwischen den Lagemeldungen die Stabsangehörigen der unterschiedlichen Führungsgremien nicht ständig miteinander kommunizieren – eine Unsitte, die heute dank der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie immer häufiger festzustellen ist.

 

Informationsquellen

Die Vielzahl an zur Verfügung stehenden Informationsquellen ist ein weiterer Aspekt, der zur Informationsflut beiträgt. Hier sollen nur einige Beispiele angeführt werden:

    • Lagemeldungen
    • Informationen aus dem Verwaltungsstab
    • Informationen von anderen Behörden (Polizei, Bundeswehr,…)
    • Fernsehsender und Rundfunk, die in Echtzeit berichten
    • Social Media
    • Internet (z. B. Nachschlagewerke, Wikis)
    • Einsatzunterlagen (teilweise sehr umfangreich in Computern gespeichert)
    • und nicht zu vergessen: der eigene Verstand

Eine dieser Informationsquellen nicht zu nutzen, dürfte sicherlich nicht nur von der Öffentlichkeit als fahrlässig betrachtet werden. Dem S2 zusammen mit dem S5 (letzterer für die Presse- / Medienüberwachung) fällt es zu, die Quellen zu monitoren, zu scannen und die Informationen zu generieren, die die Problemlösungen unterstützen.

Der Bewertung der Information (gesichert – mit guter Wahrscheinlichkeit wahr – Gerücht – vermutlich unwahr) kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Umso weniger Informationen zu einem Sachverhalt vorliegen, desto größere Bedeutung bekommen unsichere Informationen.

Wie wird man nun Herr dieser Datenflut und beschafft sich Zeit zum Denken?

Informationsfluss zwischen Führungsgremien

Vergleicht man das Kommunikationsverhalten zwischen den einzelnen Führungsgremien von heute mit dem von früher, so erkennt man deutliche Unterschiede (siehe Abbildung 4).

Kakophonie

Abbildung 4: Kommunikationsverhalten früher und heute

In der „Vorhandyzeit” meldete der Leiter der Einsatzstelle dem S2/S3 des Abschnittes, dieser dem S2 der TEL und dieser wiederum dem S2 des Führungsstabes. Die jeweiligen S2 trugen die Informationen umgehend oder aufbereitet in einem Lagevortrag vor. Die Angehörigen eines Führungsgremiums hatten zumindest alle die gleiche Informationen gehört. Ob dies auch zu einem gemeinsamen Lageverständnis führte, war allerdings noch nicht gesagt. Heute finden wir eine vollkommen andere Situation vor. Nahezu jedes Stabsmitglied nutzt eigene Kommunikationsmittel, um mit seinem Gegenpart direkt zu kommunizieren. Somit werden Informationen von unterschiedlichen Personen zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedliche Stabsmitglieder übermittelt, die im Stab zu einem Gesamtbild zusammengeführt werden müssen.

 

Nachrichtenfluss in einem Stab

Informationen (Meldungen, Aufträge,…) können in zwei Gruppen eingeteilt werden:

  1. Informationen, die nicht unter 2. fallen und
  2. Antworten auf konkrete Fragen eines Stabsmitgliedes

Informationen der 1. Art bearbeitet ausschließlich der S2, während die der 2. Art sofort zum Fragesteller weitergeleitet werden und der S2 lediglich eine Kopie erhält (siehe Abbildung 5).

Infofluss im Stab

Abbildung 5: Informationsfluss in einem Stab

Für die erste Gruppe von Informationen hat der S2 deren Wichtigkeit zu beurteilen. Muss die Information an die anderen Stabsmitglieder sofort weitergegeben werden? Oder kann dies auch im nächsten Lagebericht erfolgen? Bei dieser Entscheidung hilft u. a. die Beantwortung folgender Fragen:

  • Gibt es ein neues wichtiges Problem?
  • Bekommen wir durch diese Information eine neue Einsicht in bekannte Probleme?
  • Verbessert diese Information die Lösung eines wichtigen Problems?

Viele Informationen können zwischen den Lagevorträge auch einfach an der Lagewand dargestellt werden, ohne sie vorzulesen: Ampeldarstellungen wie in Abbildung 6 geben einen schnellen und ausreichenden Überblick.

Status der Aufträge

Abbildung 6: Statusampel für an Externe vergebene Aufträge 

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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