Posted On 25. April 2017 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten With 890 Views

Systematisierung von Führungssystemen und Stabsmodellen

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Eine meiner Lieblingsbeschäftigungen ist es, mit Kollegen darüber zu philosophieren, welches das beste Stabsmodell bzw. Führungssystem ist. Ist das Zwei- dem Gesamtstabsmodell überlegen? Und wenn ja, warum? Oder ist gar das amerikanische ICS effektiver? Und was machen die Niederländer und die Schweizer anders? Und vergessen wir in der Diskussion ja nicht das britische Gold-, Silver, Bronze – System.

Erst gestern verbrachten ein malaiischer Kollege ich einige sehr inspirierende Stunden mit diesem Thema.

Wenn man die Unterschiede der unterschiedlichen Systeme herausarbeiten möchte, muss man Kriterien definieren, nach denen die verschiedenen Systeme miteinander verglichen werden können.

Aufgaben eines Stabes

Gemeinsam ist allen Systemen, das Entscheidungen in Gruppen unter Zeitdruck zu treffen sind.  Nach meinen Verständnis hat ein Stab zwei Aufgaben: Beratung des Einsatzleiters und Hilfe bei der Umsetzung der Entscheidungen. Gablers Wirtschaftslexikon fokusiert in seiner Definition auf den ersten Teil, wonach ein Stab ein Element der Aufbauorganisation / eine organisatorische Einheit ist, die nur indirekt durch Unterstützung einer Instanz zur Lösung der Unternehmungsaufgabe beiträgt. Wikipedia betont mehr den zweiten Teil:  Ein Stab ist ein Link zwischen Einsatzleiter und Einheiten, Verantwortlich für die administrative, operational und logistische Bedürfnisse der Einheiten.

Üblicherweise werden Führungssystemen als „elegante” Lösung der Führungsaufgabe angesehen. Sie haben gut auszusehen: überschaubar, logisch strukturiert, einfach und sinnvoll. Anweisungen und Meldungen laufen entsprechend der Organisation an der Linienstruktur entlang. So ist es möglich SOPs, vorgefertigte Befehle vor den zu meisternden Ereignisse auszuarbeiten und zu testen. Der Führungsvorgang wird über die unterschiedlichen Führungsebenen und innerhalb einer jeden Führungsebene in genau definierte Aufgabenbereiche und Arbeitsschritte aufgeteilt. Man kann dies durchaus mit der Mechanisierung der handwerklichen Produktion vergleichen.

Chaotische, anarchische und sich ständige Führungsstrukturen werden in der Regel nicht als erstrebenswert angesehen. Und dieses Doktrin des Führungssystems spiegelt sich in den angewendeten Stabsmodellen wider.

Systematisierung von Führungsmodellen

Im Auftrag des US DoD Command and Control Research Programm haben David S. Alberts und Richard E. Hayes eine Einteilung von Führungssystemen mittels folgender drei Kriterien vorgestellt:

  • Verteilung des Rechts auf Entscheidung im Kollektiv
  • Art der Zusammenarbeit der Entitäten (Behörden, Organisationen, Unternehmen,…)
  • Informationsverteilung an die Entitäten

(siehe „Power to the Edge”, kostenloser Download: http://www.dodccrp.org/files/Alberts_Power.pdf oder in deutsch: www.luftwaffe.de/resource/resource/…/Power)

Je nach Ausprägung dieser Kriterien beschreiben sie vier grundlegende Arten von Führung:

  • De-conflicted: Entscheidung liegt in einer Person, eine sehr eingeschränkte Zusammenarbeit mit anderen Entitäten, keine Informationsweitergabe an andere Entitäten (ehemaliges deutsches Führungssystem in der Gefahrenabwehr – jede Entität war in ihrem Silo gefangen und arbeitete nahezu unabhängig von den anderen ihre Aufgaben ab.)
  • Coordinated (heutiges Führungssystem der deutsche Gefahrenabwehr – Zusammenarbeit der einzelnen Entitäten wird mehr und mehr angestrebt, besonders durch die Einführung des Verwaltungsstabes.)
  • Collaborative (UN Cluster – System)
  • Edge: Ein Edge System wird mit den Begriff „Entity of Entities” beschrieben. Solche Systeme existieren derzeit wohl nur theoretisch. Mit den ersten Einbindungen von Spontanhelfergruppen in die Gefahrenabwehr wurde in den Australien, den USA und anderswo in den letzten Jahren aus der Notwenigkeit heraus ein deutlicher Schritt in Richtung Edge gegangen.

 

 

Derzeit können zwei gegensätzliche Tendenzen festgestellt werden:

  1. Aufgrund der hochkomplexen, hochdynamischen, nichtlinearen, vernetzten Bedrohungen (Vernetzung der KRITIS, Kaskadeneffekte, asymmetrische Kriege/Terror, Cybergefahren,…) wird mehr und mehr – besonders in der akademischen Welt – eine Bewegung zu Edge-Systeme gefordert. Dies wird, wie gerade beschrieben, durch den Versuch der Einbindung von Spontanhelferngruppen in das Führungssystem noch verstärkt.
  2. Aufgrund „politische Gründe” und den Möglichkeiten, die die moderne Kommunikations- Informationsübertragungs- (besonderes Bild-) Technik zur Verfügung stellt, ist eine Bewegung zu de-conflicted Systemen festzustellen. Ich möchte nur zwei Aspekte anführen:
    1. Mittels neuer Aufklärungs- und Analysetechnologien wie Drohnen, Satellitenaufnahmen, Social Media-Auswertungen, Big Data Analysen, ist es möglich, quasi in Real-time Lagebilder von vor Ort, Führungsstäben selbst der höchsten Führungsebenen zur Verfügung zu stellen. (siehe die Fotos aus dem Situation Room des Weißen Hauses während bedeutender militärischer Operationen)
    2. Mittels der heutigen Smartphones verbreiten sich Nachrichten (bis zu Fake-News) über das Internet mit seinen entsprechenden Plattformen sehr schnell und weltweit. Dies kann zur Folge haben, dass die Tat einer Einsatzkraft immensen Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung und die Beurteilung eines Einsatzes hat und dadurch der Einsatzleiter unter starken Druck durch seine Vorgesetzten und / oder der Öffentlichkeit kommt.

Systematisierung von Stabsmodellen

Die Stabsstruktur sollte dem verwendeten Führungssystem angepasst sein. So haben einige Organisationen, die eher de-conflicted führen, neben den üblichen aufgabenbezogene Stabsbereiche (Personal, Informationsmanagement, Einsatz, Logistik, u.a.m.) auch noch Führungssystem bezogene Bereiche eingeführt (Einsatzabschnittsbearbeiter).

An dieser Stelle möchte ich eine Unterteilung von Stabssystemen zur Diskussion stellen, mittels derer sich die unterschiedlichen Strukturen und Arbeitsweisen erklären lassen:

  • „Schaden-überformendes Stabsmodell”
  • „Schaden-angepasstes Stabsmodell”
  • „Output-orientiertes Modell”
  • „Kompetenz-orientiertes Stabsmodell”

Zwei Faktoren beeinflussen die Stabsstruktur bzw. wie gut diese die Beherrschung der gestellten Aufgaben unterstützt:

  1. die Eigenschaften / Fähigkeiten der Stabsmitglieder
  2. die Lage, die wiederum aus zwei Komponenten besteht:
    1. Die Kalte Lage
      Sie ist von mehreren Faktoren abhängig:
      – Bundesland
      – Stadt- oder Landkreis
      – Geografie
      – Wirtschaft
      – ….
    2. Das Schadenereignis
      Jedes Schadenereignis hat eine innere, charakteristische Ereignisstruktur. U.a. können zwei Extreme beschrieben werden:
      # Quasi-Statische Lage: Schaden tritt abrupt, stark ein und bleibt dann nahezu unverändert. (z. B. Erdbeben)
      # Dynamische Lage: Schaden startet leicht und verstärkt sich dann, wenn keine Gegenmaßnahmen getroffen werden. (z.B. Pandemie)

Derzeitige Stabsmodelle versuchen – mit Druck – Stabsmitglieder und Stabsstruktur sowie Lage und Stabsstruktur aneinander anzupassen:

  1. „Schaden-überformendes Modell”
    Die Schadenlage wird entsprechend der vorgegebenen Stabsstruktur künstlich verändert, aufgeteilt. Es werden Verwaltungslage, Blaulichtlage, Polizeilage, Feuerwehrlage, Rettungsdienstlage, CBRN Lage,…, kreiert. Zusätzlich wird die Lage noch in Zuständigkeitsbereiche (Behördenzuständigkeitsbereiche, TEL-Bereiche, Einsatzabschnitte, -unterabschnitte,…. aufgeteilt. (Deutsches Stabsmodell)
  2. „Schaden-angepasstes Modell”
    Die Stabsstruktur wird teilweise der vorgefundenen Lage angepasst. Der Aufbau, speziell die Zusammensetzung der Stäbe wird dem Bedarf angepasst, der für die Einsatzbewältigung benötigt wird ist. (Unified Staff-Modell der USA, UK und anderer aber auch deutscher Verwaltungsstab)
  3. „Output-orientiertes Modell”
    Die Stabsstruktur wird nach zu bewältigenden Aufgaben (Personalbereitstellung, Informationsmanagement, Einsatzplanung, Einsatzdurchführung, Logistik, Zivil-Militärische Zusammenarbeit, usw.) strukturiert. Stabsmitglieder müssen sich dem Stabsmodell anpassen. (Führungsstab, Polizeistab, Militärstab, aber auch Incident Command System der USA)
  4. „Kompetenz-orientiertes Modell”
    Die Stabsstruktur wird den Kompetenzen der Stabsmitglieder angepasst. Der Vertreter des Ordnungsamtes nimmt die Aufgaben des Ordnungsamtes wahr. (Verwaltungsstabsmodell, Konzernsicherheitsmodell)

Jedes Stabsmodell hat seine Vor- und Nachteile.
So besteht beim Schaden-überformende Stäbe klare Zuständigkeiten und eine eineindeutige Führungskraft, während Schaden-angepassten Stäbe eine kollektive Führung besitzen.

Bei Schaden-angepassten Stäben können die einzelnen Entitäten leichter ihre Maßnahmen koordinieren und zusammenarbeiten. Die Einführung von Verbindungspersonen ist hier nicht nötig.

Output-orientierte Stäbe sind besonders geeignet für die Beherrschung von hochdynamischen, vorab durchdachten Einsatzlagen.

Dagegen besitzen kompetenz-orientierte Stäbe in der Regel eine hohe Kreativ-Kompetenz und sind deshalb für die Abarbeitung von unerwarteten Lagen besonders geeignet.

Ob Stabsmitglieder so ausbildet werden können, dass sie unter extremen Stress fähig sind, sich in die der Lage am besten angepassten Struktur wirkungsvoll einzubringen und sogar die Struktur bei einer Lageänderung entsprechend zu ändern, bezweifele ich. Deshalb sollte jede Entität eine Risikoanalyse durchführen und anhand des Ergebnisses ein für sich geeignetes Stabsmodell einführen.

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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