Posted On 29. Dezember 2015 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten With 2130 Views

Resilienz und Führung

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Eine Gesellschaft kann grundsätzlich auf zwei Arten Gefahren begegnen, die nicht beseitigt werden können:

  1. Resistenz: Durch die Errichtung von „Schutzwällen”. Mittels Gefahren abwehrender Mittel wird die Gesellschaft vor deren Einwirkungen geschützt. Ein klassisches Beispiel ist der Deichbau.
  2. Resilienz: Durch Befähigung der Gesellschaft, nach einer externen Störung (z. B. Überflutungen) möglichst schnell den Ausgangszustand (oder einen besseren) wieder herzustellen.

Vorteil der ersten Strategie ist es, dass trotz des externen Störfaktors kein Schaden eintritt. Das Vertrauen in die Schutzmaßnahmen ist bis zu deren Versagen in der Regel hoch (aber nicht immer, wie die Schutzwände deutscher Atomkraftwerke zeigen). Allerdings sind die Folgen beim Versagen des Schutzes in der Regel katastrophal (siehe Fukushima).

Bei der zweiten Strategie sind die Folgen einer Störung in der Regel nicht so katastrophal. Entschließt man sich für diese Strategie, bedarf es aber ständige Vertrauensbildungs-maßnahmen.

Im Bereich Prävention kann seit einiger Zeit ein Wechsel von Resistenz zu Resilienz beobachtet werden. Hat dieser Strategiewechsel auch Auswirkungen auf den Bereich Einsatz und hier speziell auf die Führung?

Lassen Sie uns zunächst zwei Beispiele betrachten.

Die Nordseesturmflut am 31.01./01.02.1953

1953 kam es zur folgenreichsten Nordseesturmflut im 20. Jahrhundert. Allein in den Niederlanden brachen 89 Deiche auf einer Gesamtstrecke von 187 km. Deshalb starben 1.835 Personen; 165.000 Federvieh, 20.000 Kühe, 12.000 Schweine, 2.750 Schafe und 1.750 Pferde ertranken. 3.000 Häuser und 300 Höfe wurden total zerstört, 40.000 Häuser und 3.000 Bauernhöfe beschädigt. 200.000 Hektar Ackerland wurden überflutet und aufgrund des eingebrachten Salzwasser für längere Zeit unbrauchbar.

Aufgrund dieser Katastrophe beschloss die niederländische Regierung 1958 die Deltawerke zu errichten, um zukünftig besonders die Provinzen Zeeland und Südholland vor Überflutungen zu schützen. 1997 wurde das Projekt beendet. Es kostete ca. 2,7 Milliarden Euro. Die American Society of Civil Engineers erklärte die Deltawerke zu einem der „Sieben Wunder der modernen Welt”.

Trotzdem wurde Zeeland sowohl 1993 als auch 1995 überflutet. Wie konnte es dazu kommen? Die Deltawerke haben wie geplant funktioniert, nur die Katastrophe verlief nicht so, wie vorab gedacht (siehe z. B. http://www.focus.de/auto/ratgeber/zubehoer/niederlande-flut-von-hinten_aid_150901.html). Diesmal kam das Wasser den Rhein flussabwärts. Es kam von der „falschen Seite”.

Eine weitere interessante Analogie

Seit 2013 bereiteten sich 11 Bundesländer, mehrere Bundesressorts sowie KRITIS-Unternehmen unter Federführung des BBK auf die Übung LÜKEX15 – Sturmflut an der deutschen Nordseeküste vor (siehe http://www.bbk.bund.de/DE/AufgabenundAusstattung/Krisenmanagement/Luekex/Luekex15/luekex15.html). „Einen besonderen thematischen Schwerpunkt legten die Übenden im Übungszyklus der LÜKEX 15 unter anderem auf großflächige Evakuierungen – ein Handlungsstrang, der auch Auswirkungen auf die Verkehrsinfrastruktur hat: Man denke nur an die Auswirkungen einer massenhaften Ausreise von Bewohnern eines gesperrten Gebietes”, so das BBK auf seiner Webpage. Das Szenario sah also vor, eine Vielzahl von Menschen, die ihre Heimat temporär verloren haben vom nördlichen Teil Deutschlands südlich zu transportieren und dort zu versorgen und unterzubringen.

Aufgrund der aktuellen Flüchtlingssituation wurde die LÜKEX 15 abgesagt.

Vielerorts hört man derzeit, dass der deutsche Staat bei der derzeitigen Flüchtlingskrise versagt. Als jemand der seit einiger Zeit im Ausland lebt und auch wahrlich kein Experten in Staatsrecht ist, steht mir sicherlich kein wissenschaftlich fundiertes Urteil zu. Aber ich möchte kurz an Georg Jellineks (1851-1911) „Drei-Elementen-Lehre” erinnern. Danach besteht ein Staat aus einem Staatsgebiet, einem Staatsvolk und einer Staatsgewalt. Im Lichte dieser Theorie hat allenfalls die Staatsgewalt versagt. Und ich empfinde es als ein Zeichen eines gesunden Staates, dass der eine Teil einspringt, wenn ein anderer Teil keine optimale Leistung erbringt. Nur sollten beide (Staatsmacht wie Staatsvolk) dies auch als vollkommen normal betrachten.

Das sich diese Sichtweise weltweit mehr und mehr verbreitet, zeigen u. a. die Naturkatastrophen der letzten Jahre, zum Beispiel die Hochwasser in Deutschland: Selbsthilfe, Spontanhelfer, Pyjama-Helfer (Helfer, die von zuhause mittels Internet Hilfe leisten), Social Media sind hier die Stichworte.

Aufgrund von neuen Herausforderungen, Schwarzen-Schwan-Ereignissen und eine immer mehr vernetzte Welt mit nicht mehr vorhersagbaren Kaskadeneffekten wird die Menschheit immer häufiger vor Situationen gestellt, für deren Bewältigung keine Blaupausen existieren.

 

Welche Führung für welche Strategie?

Resilienz photo
Resistenz-zentrierte Führung:
Dies ist die Führung, wie sie die FWDV / DV 100 beschreibt. Sie hat dann ihre Vorteile, wenn alle Helfer in hierarchischen Strukturen eingebunden sind und diese Führung gelernt haben. Dieses Konzept ist sehr erfolgreich bei „alltäglichen“ Schadenlagen, wenn eine Trennung von Betroffenen und Helfern erfolgen kann und wenn die Infrastrukturen (besonders die Kommunikation der BOS) – zumindest größtenteils – weiterhin zur Verfügung stehen. Um im „Deichbild” zu bleiben: wenn der Deich einige Schwachstellen aufweist, die von spezialisierten Einheiten abgedichtet werden, während sich der Großteil der Bevölkerung nicht an den Hilfsmaßnahmen beteiligt. Weit über 90% aller Einsätze im Bevölkerungsschutz entsprechen dieser Situation.

 

Resilienz-zentrierte Führung:
Kommt es zu einer Schadenslage, bei der die Staatsmacht zumindest anfänglich überfordert ist, so werden große Teile der Bevölkerung aktiv werden. Die Teilung zwischen Betroffenen und Helfern verschwindet. (Unter Umständen sind auch viele Helfer der Katastrophenschutzeinheiten selber betroffen).  Großflächige oder unvorhergesehene Einsatzlagen mit teilweise erheblichen Ausfälle von kritischen Infrastrukturen sind hierfür klassische Beispiele. Eine dezentrale, agile Führung sollte in solchen Fällen bessere Ergebnisse liefern als die klassischen.

 

Schlussfolgerungen

Da die Trennung von Betroffenen, Helfern und Nichtbeteiligten mehr und mehr schwindet, sollten die Betroffenen (die wahren „Ersthelfer”), die Spontanhelfer und die Privatwirtschaft in die Schadenabwehr der Staatsmacht eingebunden – nicht unterstellt – werden. So wird es möglich, zukünftige – derzeit nicht denkbare – Ereignisse agil beherrschen zu können. Dies sollte zu einer Vergrößerung der Resilienz der Gesellschaft führen.

Um dieses Prinzip zu optimieren, bedarf es im wesentlichen zwei Maßnahmen:

  1. das Staatsvolk muss in der Lage sein, beim Eintritt einer Störung eine Zeitlang autonom überstehen zu können (Business Continuity). Hier hilft unter anderem der BBK- „Ratgeber für Notfallvorsorge und richtiges Handeln in Notsituationen” (http://www.bbk.bund.de/SharedDocs/Downloads/BBK/DE/Publikationen/Broschueren_Flyer/Ratgeber_Brosch.html).
  2. die Staatsmacht muss in der Lage sein, die Maßnahmen der unterschiedlichen Akteure zu koordinieren und das Umfeld so zu gestalten, dass die Maßnamen eine optimale Wirkung zeigen. Das bedeutet ein Wechsel von „Command and Control” zu „Coordination and Cultivation” (siehe Blog „Ein neues Führungssystem für das 21. Jahrhundert”).

Ob dieses Führungsmodell bessere Ergebnisse liefern als die FwDV / DV 100 kann ich mit Bestimmtheit nicht sagen. Hierzu fehlen Erfahrungen aus dem Einsatz bzw. Übungen. Eine detaillierte Analyse wie in kritischen Situationen wirklich geführt wurde und welche Ergebnisse diese Führung lieferten, könnte hier erste Erkenntnisse liefern.

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
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