Posted On 30. Mai 2017 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten With 734 Views

Resiliente Gefahrenabwehrorganisation

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In einem meiner letzten Blogs habe ich das Thema ”Resilienz und Führung” diskutiert. Als ein mögliches Führungssystem, dass sowohl den Ansatz der Resilienz als auch die Einbindung von Spontanhelfern und anderen nicht klassischen Vertretern der Gefahrenabwehr berücksichtigt, habe ich in dem Beitrag „Ein neues Führungssystem für das 21. Jahrhundert” ein agiles, dezentrales System vorgeschlagen.

In einem Workshop an der U.S. National Defence Academy, der von dieser zusammen mit der World Challenges Forum Foundation, Geneva und dem Partnership-for-Peace-Consortium, Garmisch-Partenkirchen durchgeführt wurde, haben Expertinnen und Experten von 29 Organisationen aus Praxis und Forschung die Frage diskutiert, wie man eine Organisation resilienter machen kann. Als Gefahrenlage wurden Cyber-Bedrohungen beispielhaft betrachtet.

 

Wann fällt eine Organisation aus? Wann geht eine Gesellschaft unter?

Diese Frage wird in vielen Bereichen umfangreich diskutiert. Mir scheint es sinnvoll, den Begriff „Business Continuity” auf die Gefahrenabwehrorganisationen („Organisation Continuity”) und die gesamte Gesellschaft („Society Continuity”) zu erweitern.

Clausewitz hat sich im Bereich des Militärs schon im 19. Jahrhundert mit der Frage beschäftigt, wie man einen Gegner besiegen kann. Er führte dazu den Begriff des Schwerpunktes (Center of Gravity) ein. Gelingt es, den Schwerpunkt des Gegners zu erobern bzw. zu zerstören, so ist der Gegner geschlagen. Umgekehrt bedeutet dies, dass es unbedingt erforderlich ist, den eigenen Schwerpunkt zu verteidigen. Der Schutz (Protection) der eigenen „Schlüsselstelle” reicht angesichts der heutigen Bedrohungslagen (z. B. ”Black Swan – Ereignisse”) nicht mehr aus. Die Ereignisse der letzten Jahre in allen Bereichen der Sicherheitsvorsorge belegen dies eindrucksvoll. (siehe z. B. Tsunami 2004 Südostasien oder das Haiti Erdbeben 2010, Terroranschläge auf den öffentlichen Nahverkehr 2005/2006 in London/Madrid, Cyberattacke 2007 Estland, Krim-Ukraine-Krise 2014, Ebolafiber-Epedemie 2014 in Westafrika)

Geht man von der Prämisse aus, dass es heute nicht mehr möglich ist, seinen eigenen Schwerpunkt zu schützen, so ist ein neuer Weg zu suchen. Vielversprechend scheint mir der Ansatz, die Anzahl der Schwerpunkte deutlich zu erhöhen. Das Beispiel der Leitstellen illustriert dies sehr gut.

 

Beispiel Leitstelle

Die Leitstelle ist der Schwerpunkt für die Alarmierung und Führung in der Erstphase der Gefahrenabwehr. Fallen die Leitstellenrechner aus, (z. B. durch eine Cyber-Attacke), ist die Gefahrenabwehr zumindest eine Zeitlang ausgeschaltet bzw. erheblich geschwächt. Durch Vernetzung mit anderen Leitstellen (anderer Organisationen oder anderer Zuständigkeitsbereiche) kann die Resilienz des Systems gesteigert werden. Sie kann weiter gesteigert werden, wenn man unterschiedliche Telekommunikationstechnologien (Fest- und Mobilnetz, Satellitentelefon, VoIP) und -anbieter nutzt. Im Forschungsprojekt SMARTER (http://smarter-projekt.de) wird gerade ein neuer Kommunikationsweg von Handy zu Handy untersucht.
Als letztes Mittel könnten die Einsatzpläne hervorgeholt werden, die im Vorfeld des Jahrtausendwechsel aufgrund des Millennium-Bugs (Y2K-Bug) erarbeitet wurden. Da wurden Feuer- und Polizeiwachen als Meldestellen für die Bevölkerung vorgesehen.

Resiliente Gefahrenabwehrorgansation – ein Lösungsansatz

Wie könnte eine resiliente Gefahrenabwehrorganisation unter Berücksichtigung aller relevanten gesellschaftlichen Entitäten (Bevölkerungsschutz, Polizei, Bundeswehr, Nachrichtendienste, Betroffene, Spontanhelfer, Unternehmen – „Whole Stakeholder Approach”) (siehe Blog „Ist die FwDV/DV 100 im Zeitalter der Spontanhelfer noch zeitgemäß?”) aussehen? Wie oben beschrieben muss das Ziel sein, eine agile Organisation aufzubauen, die keinen „Schwerpunkt” / „Center of Gravity” besitzt und somit nicht durch eine Wirkung auf das System reaktionsunfähig wird. Dies kann erreicht werden, indem quasi eine Vielzahl von Schwerpunkte / Center of Gravity mittels eines „Network of Networks” gebildet wird, das sich je nach Bedarf zur Reaktion auf ein Ereignis zusammenschliesst („Zusammenarbeit der Kooperationswilligen”). Die Entitäten dieses Netzwerks aus Netzwerken sind ihrerseits Teil einer hierarchischen Organisation oder eines Netzwerkes.

Mittels des deutschen Führungskreislaufes oder des US OODA Loops läßt sich die Zusammenarbeit eines solchen Networks beschreiben. In der Phase Lagefeststellung / Observe registrieren die unterschiedlichen Entitäten, dass ein Ereignis stattgefunden hat bzw. stattfindet.

Bei der Lagebeurteilung tauschen sich die Entitäten untereinander aus. Dabei sind Vertrauen, Transparenz und Mut wesentliche Faktoren. Nur wenn alle ein weitestgehend identisches Lagebewusstsein haben, ist eine gemeinsame Reaktion auf das Ereignis möglich. Neben dem Bilden eines gemeinsamen Lagebewusstseins werden auch die Reaktionsmöglichkeiten (Einsatzplanung) gemeinsam erarbeitet.

Ob und ggf. wie jede einzelne Entität auf das Ereignis reagiert, entscheidet sie selber. Es gibt keinen übergeordneten Einsatzleiter.

Die Reaktion kann nun gemeinsam oder getrennt erfolgen bzw. in jeglicher Mischform aus diesen beiden  Grundarten.

Voraussetzungen für solch eine resiliente Schadensabwehrorganisation

Um eine solchen Gefahrenabwehr, die neben den etablierten Entitäten aus dem Bevölkerungsschutz, der Polizeien, der Bundeswehr, den Nachrichtendiensten und der Wirtschaft auch die Betroffenen und die Spontanhelfer als Responder berücksichtigt, zu realisieren, bedarf es einiges Umdenken bei den verantwortlichen Autoritäten. Es bedarf ein neues Verständnis von Government, dass von Community-Ebene (Stadtteile, Ortsteile,…) über regionale und multistaatlichen bis zur internationale Ebene reicht. Dabei dürfen – künstliche – Verwaltungsgrenzen keine Hindernisse darstellen (siehe z. B. Euregio Maas-Rhein).
Wesentlich für eine erfolgreiche Umsetzung in einer Krisensituation sind: Vertrauen – Transparenz – Mut. Nur wenn sich alle Beteiligten gegenseitig trauen, werden sie ohne größere Reibungsverluste miteinander zum Wohle der Betroffenen arbeiten können. Dieses Vertrauen müssen die Gefahrenabwehrorganisationen vor der Krise aufbauen; untereinander und mit der Zivilgesellschaft. Ausgangspunkt sollten die Katastrophenschutzbehörden sein.

Vor und während des Einsatzes ist Transparenz wichtig. Nur wenn die Beteiligten verstehen, warum welche Entscheidung getroffen wurde, werden sie diese auch akzeptieren. Und dazu bedarf es – neben einer offenen Kommunikation – Mut bei den Behörden. Denn eins wird immer geschehen: die Entscheidungen werden quasi in Realtime durch selbst ernannte Experten kritisiert. Den wie es die entsprechenden Sprichwörter „Die besten Kapitäne stehen immer an Land” und „Die besten Trainer sitzen immer auf der Tribüne” besagen, wird es immer jemand geben, der es besser weiß und dies auch ins Internet posaunt. Hier sind sowohl Vorgesetzte wie auch die Presse und die Öffentlichkeit gefordert, nicht gleich aufzuschreien, sondern erst einmal in Ruhe die Einsatzauswertung abzuwarten.

Wenn man nicht oder nur schwer kalkulierbare Einsatzkapazitäten wie Spontanhelfer in die Einsatzplanung einbinden möchte, kann man nicht auf vorgefertigte detaillierte Einsatzstandardregeln und-pläne zurückgreifen. Vielmehr muss man die diese während des Einsatz erarbeiten. Der Trainer muss also während des Endspiels nicht nur die Herausforderungen durch den Gegner (die Schadenslage) sondern auch die Fähigkeiten der eigenen Spieler ermitteln. Kurze Feedback-Loops und die Trial-and-Error-Methode sind vielversprechende Ansätze.

Um diese neue Einsatzphilosophie zu verinnerlichen, bedarf es neben der theoretischen Beschäftigung damit, entsprechende Übungen. Solche sind aber – u.a. aufgrund der Spontanhelfern – schwierig durchzuführen. Hier scheinen mir Stabsübungen mit Unterstützung von Simulationsprogrammen (sogenannte CAX), wie sie z. B. an der AKNZ durchgeführt werden, die adäquate Lösung.

Schlussbemerkung

Bei der Diskussion des obigen Ansatzes sollten wir immer einen Ratschlag von Russel L. Ackoff bedenken:

„The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become. It is much better to do the right thing wronger than the wrong thing righter. If you do the right thing wrong and correct it, you get better.”

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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