Posted On 21. Februar 2017 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten With 3362 Views

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

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Mancher wird die Überschrift unbewußt verkehrt herum aufgefasst haben. Ist doch das Lenin zugeschriebene Zitat „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!” zu einem häufig zitierten Rat geworden.

Lenin photo

Denke ich über den Führungsstil von operativ-taktischen Einsatzleiterinnen und Stabsleitern nach, fallen mir immer zwei Begebenheiten ein, die ich als Übungsbeobachter öfters wahrgenommen habe:

  • Die Einsatzleiterin oder der Stabsleiter gehen im Stab herum und schauen den einzelnen Stabsfunktionen über die Schulter. Gelegentlich begleitet von einem aufmunternden „Na, wie läuft es?” oder den ein oder anderen Rat „Die Einsatzstellenverpflegung kaufen wir am besten bei Feinkost Müller” oder „Zum Aufbau der Wasserversorgung über Lange Wegstrecke benötigen wir drei Löschzüge der FF.”
  • Bei der Verwendung einer Stabssoftware nutzen der Einsatzleiter und die Stabsleiterin absichtlich nicht die Filterfunktion sondern lesen alle Meldungen mit, um den Überblick zu bewahren.

Wie bewerten Sie dieses Verhalten?

  • Würden Sie ähnlich führen?
  • Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie von solchen mütterlichen / väterlichen Vorgesetzten geführt werden?

Welche Motivation steckt wohl hinter dem eben geschilderten Verhalten?

Um es vorweg zu sagen: Ich halte dieses Führungsverhalten für falsch! (siehe meine Blogs, besonders „OPT Führen in der Chaosphase”, „Aufgaben der Leiterin des Stabes”, „Führen mit Auftrag”, „Operativ-taktische Einsatzplanung”, „Führungsvorgang in einem operativ-taktischen Stab”).

Mangendes Vertrauen

Meines Erachtens spielt mangelndes Vertrauen eine entscheidende Rolle für das beschriebene Verhalten:

  • Vertrauen, dass die Stabsangehörigen die richtigen Entscheidungen treffen.
    (Als Leiter weiss man ja von Hause alles besser, sonst wäre man ja nicht Leiter geworden.)
  • Vertrauen, dass die Stabsangehörigen eigene Unzulänglichkeiten melden.

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Zwei Ursachen führen häufig zu dem mangelnden Vertrauen:

  1. Die Führungskraft kennt ihre Stabsmitglieder nicht ausreichend und kann deren Stärken und vor allem Schwächen nicht abschätzen.
  2. Die Führungskraft besitzt Mängel in der Fähigkeit mit Auftrag zu führen (wie es die FwDV / DV 100 vorschreibt).

Wenn die erste Ursache Grund für das Verhalten ist, hat die Führungskraft die Aufgabe, die Stabsmitglieder besser kennen zu lernen. Dazu bieten sich besonders Übungen an.

Sollte die zweite Ursache der Grund für das Verhalten sein, sollte diese Person einmal darüber nachdenken, ob sie eine Führungsaufgabe im Bevölkerungsschutz wahrnehmen sollte.

Eric J. MacNulty stellt in seinem Artikel „The Human Factors in Leadership Decision Making” (https://www.domesticpreparedness.com/resilience/the-human-factors-in-leadership-decision-making/) fest, dass die Leistung eines Stabes von den Verhalten der Stabsmitglieder als Menschen innerhalb eines Führungssystems abhängt – besonders in einem stressige, sich schnell ändernden Umfeld. Zusätzlich merkt er an: „ICS (Incident Command System der USA [„Das Incident Command System und United Command der USA”]) und die meisten formalen Ansätze des Incident Managements besitzen eine Achilles Verse: sie unterschätzen die für den Erfolg in der Vorbereitung und Reaktion entscheidenden menschlichen Faktoren.”

Thomas Straubhaar schreibt in der FAZ vom 20.12.2006 (http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftspolitik/erklaer-mir-die-welt-27-warum-ist-kontrolle-gut-vertrauen-aber-besser-1384011.html): „ ,Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.’ Das Lenin zugeschriebene Zitat hat tödliche Sprengkraft, denn es zerstört die Grundlage menschlicher Beziehungen: das für eine Gesellschaft unverzichtbare Bindemittel jenseits von Macht und Zwang – Vertrauen.”

Und Smooch R. Reynolds führt in „6 Characteristics of a Leader in Business” (https://www.linkedin.com/pulse/6-characteristics-leader-business-smooch-repovich-reynolds) aus: „Eine erfolgreiche Führungskraft traut ihren Mitarbeitern und weiss, dass sie ihre Arbeit gut ausführen werden.” Und um eine konstruktive Arbeitsatmosphäre auch unter Stress zu erzeugen, empfiehlt er: „Bleib positiv, lächele und sei zuversichtlich. Sie können nicht alles kontrollieren, aber Sie können Ihr Verhalten kontrollieren. Sowohl positives wie negatives Verhalten ist ansteckend.”

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Vertrauen schaffen

Robert F. Hurley stellt in seinem Artikel „The Decision to Trust” [https://hbr.org/2006/09/the-decision-to-trust] ein Model vor, dass beschreibt, warum wir andere Personen ver- bzw. misstrauen. Es basiert auf 10 Faktoren; drei personenbezogene:

  1. Risikotoleranz (bei Hurley „Risk tolerance“)
  2. Grad der Ausgeglichenheit („Level of adjustment”)
  3. Relative Macht („Relative Power”)

und 7 situationsbezogene (die Situation zwischen den Beteiligten bezogene)

  1. Sicherheitsgefühl („Security”)
  2. persönliche Gemeinsamkeiten („Number of Similarities”)
  3. Übereinstimmung der Interessen („Alignment of interests”)
  4. Gutwillige Besorgnis der geführten Person („Benevolent concern”)
  5. Fähigkeit der geführten Person („Capability”)
  6. Berechenbarkeit und Integrität der geführten Person („Predictability and integrity”)
  7. Niveau der Kommunikation („Level of communication”)

Schauen wir uns zuerst einmal an, inwieweit die Situations bezogene Kriterien auf einer Krisen- bzw. Katastrophenlage zutreffen.

  • Sicherheitsgefühl: Krisenlagen zeichnen sich häufig durch eine hohe Dynamik und Undurchsichtigkeit aus. Gleichzeitig steht viel auf dem Spiel – vielleicht nicht für die Stabsmitglieder aber für die Allgemeinheit.
    Das Sicherheitsgefühl ist ein kritischer Faktor.
  • Persönliche Gemeinsamkeiten
    Stäbe setzen sich häufig aus Menschen unterschiedliche Organisationen, die sich unter Umständen vorher noch nichtmal getroffen haben, zusammen.
    Auch dies ist ein kritischer Faktor.
  • Übereinstimmung der Interessen
    Diese ist in der Regel sehr groß, somit sollte dies kein kritischer Faktor sein.
  • Gutwillige Besorgnis
    Dieser Faktor ist kritisch zu sehen. Hier können organisationsbezogene Vorurteile („Die Ordnungsamtsleiterin hat doch keinerlei Ahnung vom Einsatz. Die Funktion S3 können doch nur Feuerwehrleute wahrnehmen. Na ja, wir werden schon sehen, wie unfähig sie ist.”) einen großen negativen Einfluss haben.
  • Fähigkeiten
    Alle Stabsmitglieder sollten über hohe Sachkompetenz in ihrem Stabsbereich verfügen. Hoffentlich vergewissern sich die für die Bestellung Verantwortlichen im Voraus davon. Andernfalls kann auch dieser Faktor kritisch werden.
  • Berechenbarkeit und Integrität
    Da sich die Stabsmitglieder häufig nicht sehr gut kennen, ist dies ein kritischer Faktor.
  • Niveau der Kommunikation
    Dieser Faktor sollte bei entsprechender Ausbildung (Stabsübungen) und Einsatzregeln keine allzu großen Probleme darstellen.

Vertrauen ist besser

Zusammenfassend ist festzustellen, dass Krisensituationen eher dazu führen, das Misstrauen zwischen den Stabsmitglieder entsteht. Umso wichtiger ist es, dass die Stabsleiterin im Bereich der personenbezogenen Kriterien über Vertrauen aufbauende Eigenschaften verfügt. Bei der Wahl der Führungspersonen (Einsatzleiterin, Stabsleiter) sind besonders die ersten beiden Kriterien zu beachten. (Relative Macht besitzen Führungskräfte dank gesetzliche Regelungen, Organisationsverfügungen, Dienstanweisungen,…).

  1. Risikotoleranz
    Personen mit einer niedrigen Risikotoleranz benötigen das Gefühl alles unter Kontrolle zu haben. Zusätzlich neigen sie dazu, nichts ohne Zustimmung Vorgesetzter zu unternehmen – sie rückversichern sich gerne. Sie trauen nicht nur anderen nicht – sie trauen sich sogar selbst nicht. Personen mit niedriger Risikotoleranz sind gerade in sehr dynamischen Krisenlagen nicht in der Lage ihre Aufgaben wahrzunehmen, egal über welches Fachwissen sie verfügen.
  2. Grad der Ausgeglichenheit
    Unausgeglichene Personen sehen eine Vielzahl von Bedrohungen für sich selbst und tragen somit zusätzliche Ängstlichkeit und Besorgnis in den Stab. Sie mikro-managen, sind unfähig zu delegieren, sie sind voller Misstrauen und sehen selbst kleinste Fehler als ein potentielle Gefahr ihrer Reputation. Sie sind nicht in der Lage mit Auftrag zu führen.

Um die heutigen und besonders die morgigen Herausforderungen im Bevölkerungsschutz beherrschen zu können, müssen wir bei der Auswahl unserer Führungskräfte für Krisensituationen neue Wege gehen. Funktionsbesetzungen aufgrund von Stellen in der Alltagsorganisation (Kreisbrandmeister wird aufgrund dieser Funktion Leiter des Stabes oder Leiter S3) müssen durch Besetzungen aufgrund von Fähigkeiten (besonders Risikotoleranz und Grad der Ausgeglichenheit) ersetzt werden.
Und in der Führungsausbildung muss noch mehr Wert auf die Vermittlung dieser weichen Faktoren gelegt werden.

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
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