Posted On 14. Juni 2016 By In Bevölkerungsschutz With 1558 Views

Führung und Scrum

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Verbesserung der Führungsfähigkeit durch die Methode Scrum

In den letzten Jahren haben neue Führungsmethoden Einzug in der Wirtschaft gehalten. Flexible, anpassungsfähige, agile Modelle sollen die schnellen Entwicklungen besonders in der Softwareentwicklung garantieren.

Kann der deutsche Bevölkerungsschutz daraus lernen?

Welche Bedingungen eignen sich für eine agile Führung?

  1. MarktumfeldVorteilhaft
    Kundenwünsche und Lösungsoptionen wechseln häufig.


    Unvorteilhaft

    Marktzustand ist stabil und vorhersagbar.

    Vergleich zum Bevölkerungsschutz

    Die Schadenentwicklung in einer Krisensituation ist häufig nicht vorhersehbar. Kaskadeneffekte, nicht lineare Abhängigkeiten und Black Swans führen oft zu sich ändernden Anforderungen an die Behörden.

  2. KundenbeteiligungVorteilhaft
    Enge Zusammenarbeit und schnelles Feedback sind möglich. Kunden erkennen ihre Anforderungen mit dem Fortschreiten des Prozesses besser.


    Unvorteilhaft
    Anforderungen sind von Anfang an klar und ändern sich nicht. Kunden stehen für eine dauerhafte Zusammenarbeit nicht zur Verfügung.


    Vergleich zum Bevölkerungsschutz
    Die Betroffenen in einer Krise teilen unmittelbar und sofort ihre Anforderungen den Einsatzkräften mit. Wird der Umfang der Schäden deutlich, ändern sich die Bedürfnisse der Betroffenen oftmals.

     

  3. Innovationsart Vorteilhaft
    Probleme sind komplex, Lösungen unbekannt. Produktspezifikationen ändern sich unter Umständen. Kreative Durchbrüche und Umsetzungsdauer sind wichtig, bereichsübergreifende Zusammenarbeit unerlässlich.

    Unvorteilhaft
    Ähnliche Arbeiten wurden bereits vorher durchgeführt und die Planer glauben, dass die Lösungen klar sind. Detaillierte Arbeitspläne können im Vorfeld erstellt werden. Probleme können sequenziell und in funktionalen Silos gelöst werden.

    Vergleich zum Bevölkerungsschutz
    Krisen sind in der Regel komplex. Standardeinsatzregeln existieren zwar für einige Lagen, passen aber nie zu 100%. Häufig müssen kreative Lösungen gefunden werden. Die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Behörden ist Grundvoraussetzung für den Einsatzerfolg.

  4. Modularität der Arbeit

    Vorteilhaft
    Zwischenentwicklungen haben einen Wert und Kunden können diesen nutzen. Die einzelnen Arbeitspakete können in schnellen, iterativen Zyklen durchgeführt werden. Späte Änderungen sind durchführbar.Unvorteilhaft
    Kunden können nur das Gesamtprodukt testen. Späte Änderungen sind teuer oder unmöglich.

    Vergleich zum Bevölkerungsschutz
    Während der Umsetzung des Einsatzplanes treten bereits Verbesserungen für die Betroffenen ein. Nicht optimale Maßnahmen können direkt von den Einsatzkräften erkannt und die Planung entsprechend angepasst werden.

  5. Einfluss von vorläufigen Fehlern

    Vorteilhaft
    Sie dienen zum wertvollen Lernen.Unvorteilhaft
    Sie können katastrophal sein.

    Vergleich zum Bevölkerungsschutz
    Sie können katastrophal sein.

Hilfe photo

Wie funktioniert Scrum?

  1. Personen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
    Aufgaben werden um motivierte Personen gebildet, die die notwendige Ressourcen zur Erfüllung der jeweiligen Aufgabe bekommen und das Vertrauen der Vorgesetzten genießen.
  2. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger, als strikt einem Plan oder einer Prozedur zu folgen.
    Die Teams müssen eine Vision haben und Planungen durchführen. Sie planen aber nur die Schritte, die vor möglichen Lageänderungen umsetzbar sind. Sie sind bis spät im Umsetzungsprozess lernfähig.
  3. Erstellen eines Prototyps / Erreichen eines Ergebnisses ist wichtiger als exzessives Dokumentieren
    Die Teams testen schnell erste Ergebnisse im kleinen Umfang am Kunden. Bei einer positiven Reaktion werden die Ergebnisse großflächiger eingesetzt. Bei negativen Reaktionen wird das Testprodukt verbessert oder ein anderes entwickelt.
    Team-Mitglieder lösen Meinungsverschiedenheiten durch Experimente anstatt durch endlose Debatten oder Delegation nach oben.
  4. Kundenbeteiligung ist wichtiger als strenge Verträge
    Schnelle Prototypentwicklung, häufige Markttests und konstante Kundenbeteiligung bewirken, dass die Teams auf die Vorzüge für den Kunden fokussiert bleiben.
  5. Die grundlegenden Prinzipien sind:
    • Die Teams bestehen üblicherweise aus 3 bis 9 Personen.
    • Jedes Team ist interdisziplinär besetzt und verfügt über alle Kompetenzen, die für die Lösung des gestellten Problems benötigt werden.
    • Jedes Team managt sich selbst, um eine für sich optimale Arbeitsweise zu entwicklen und ist für jeden Aspekt seiner Arbeit verantwortlich.
    • Für jedes Team wird ein „Initiative Owner” ernannt, der letztendlich gegenüber den Kunden und dem Betrieb verantwortlich ist.
    • Das Team entscheidet selber, wie es die Aufgabe, die es übertragen bekommen hat, erledigt. Dabei ist Geschwindigkeit wichtiger als Genauigkeit. In kurzen Arbeitszyklen, sogenannten „Sprints”, werden erste Ergebnisse produziert und am Kunden getestet.
    • Der Prozess ist für jedermann transparent, wodurch auch Außenstehende jederzeit sehen, womit sich das Team gerade beschäftigt.
    • Dank der bereichsübergreifenden Rekrutierung der Teammitglieder bestehen gute Verbindungen zu einer Vielzahl von Einheiten der Organisation.
    • Ein „Process Facilitator” coacht das Team. Sie bewahrt das Team vor Störungen und hilft das gesamte geistige Potential der Gruppe in den Arbeitsprozess einzubringen.
    • Die Führung der Organisation steht hinter Scrum und wendet die Methode bestenfalls ebenfalls an. Ist sie mit einer Entscheidung des Initiative Owners nicht einverstanden, so hat sie diese nicht zu korrigieren sondern ggf. den Initiative Owner auszutauschen.
    • Wichtig beim Scrum ist Vertrauen in den Initiative Owner und in das gesamte Team. Als vorgesetzte Person hat man nur vorzugeben, was zu erreichen ist, nicht wie (vgl. „Führen mit Auftrag”).

Wie kann Scrum eingeführt werden? 

Die Einführung von Scrum sollte in kleinen Bereichen mit Team-Mitgliedern erfolgen, die von der Methode überzeugt sind. Sobald Erfolge sichtbar werden, werden diese Mitglieder darüber berichten und sich die Idee organisationsweit ausbreiten.

Bei der Einführung sind allerdings einige Hindernisse zu überwinden. Durch die Aufteilung der Organisation in kleine, autonome Teilbereiche besteht die Gefahr, dass die einzelnen Teams das Gesamtbild aus den Augen verlieren. Gerade die Gesamtprioritätenliste ist von jedem Team im Auge zu behalten. Auch sollten etablierte Strukturen nicht einfach verändert werden. Vielmehr ist das Rollenverständnis zu verändern. Es ist eine Form von Matrixmanagement einzuführen. Wesentlich ist, dass unterschiedliche Disziplinen lernen, simultan anstatt separiert miteinander zu arbeiten.
Personen können unterschiedliche Vorgesetzte haben, aber Entscheidungen sind immer von einer Person zu treffen.

Bevor allerdings von der eingeführten Organisations- und Arbeitsstruktur zum Scrum gewechselt werden kann, müssen alle Teammitglieder die etablierten Strukturen kennen und anwenden können. Die Verwendung flexibler Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe setzt voraus, dass jeder die etablierten im Schlaf beherrscht. Andernfalls endet die Flexibilität leicht im Chaos.

Teamarbeit photo

Wie könnte Scrum die Arbeit eines Führungsstabes nach der FwDV / DV 100 verbessern? 

Wie in der Tabelle angegeben, entsprechen die Situationen bei Katastrophen recht gut den vorteilhaften Bedingungen für die Nutzung von Scrum. Somit erscheint eine Anwendung dieser Methode auch bei der Arbeit eines Stabes des Bevölkerungsschusses vielversprechend.

In Übungen für Führungsstäbe an der AKNZ wurde die Methode schon ansatzweise getestet (z. B. Bildung einer Arbeitsgruppe, um eine Evakuierung zu planen). Die nächsten Schritte in Richtung Scrum sind

  • diesen Arbeitsgruppen auch die Ausführung des Planes eigenverantwortlich zu übertragen und
  • gemeinsame Teams aus Mitgliedern des Führungsstabes, des Verwaltungsstabes und der Polizei zu bilden.

Schlussbemerkung

Da es beim Katastrophenschutz in erster Linie um die betroffenen Menschen geht und nicht um die Richtigkeit etwaige Doktrinen, sollten Stäbe, die die FwDV 100 sicher beherrschen, einmal in Übungen Scrum ausprobieren. Nach der Methode Trial and Error sollte jeder Stab seine Arbeitsweise zum Wohle der Betroffenen optimieren.

(Literaturempfehlung: Embracing Agile; Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi; Havard Business Review, May 2016; 41-50)

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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