Posted On 7. April 2015 By In Bevölkerungsschutz With 2441 Views

Führen mit Auftrag

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In mehreren Blogs habe ich als entscheidendes Führungsprinzip „Das Führen mit Auftrag” (in der FwDv / DV 100 als „Auftragstaktik” bezeichnet) angegeben. Dieses Prinzip steht im Gegensatz zum Führen mit der ”Befehlstaktik”.

Was bedeutet aber Führen mit Auftrag?

 

Zum Begriff

Ich nutzte lieber die Bezeichnung „Führen mit Auftrag” als den Begriff „Auftragstaktik”, weil  dies ein Führungskonzept für alle Führungsebenen darstellt, deren Einhaltung um so wichtiger ist, je höher (operativ, strategisch) man sich in der Hierarchie befindet. Inhaltlich besteht aber kein Unterschied zwischen beiden Bezeichnungen.

 

Kurzdefinition

Führen mit Auftrag bedeutet entsprechend Helmuth von Moltke d. Ä. das Delegieren von Führung und das Fördern des selbständigen Handelns und Denkens. Er forderte:
„Als Regel ist festzuhalten, dass die Disposition [der Befehl] alles das, aber auch nur das enthalten muss, was der Untergebene zur Erreichung eines bestimmten Zweckes nicht selbständig bestimmen kann.“

Helmuth von Moltke d. Ä.

 

Definition der FwDV / DV 100

„Punkt 2.3.2 „Auftragstaktik als Führungskonzeption”

Auftragstaktik ist eine Führungskonzeption, die den Einsatzkräften möglichst viel Freiraum bei der Auftragserfüllung lässt. Bei der Führungskraft und bei den Einsatzkräften wird daher ein hohes Maß an fachlichen Fähigkeiten und verantwortungsbewusster Selbständigkeit vorausgesetzt. Auftragstaktik erfordert gleichzeitig aber auch, dass die Einsatzkräfte ihrer Informationspflicht gegenüber den Führenden nachkommen.

Der Auftrag kann sich bei Anwendung der Auftragstaktik auf eine eindeutige Formulierung des Ziels beschränken, wobei er verschiedene Wege zum Erreichen dieses Ziels offen lässt. Bei der Auftragsdurchführung besteht eine möglichst große Handlungsfreiheit und somit für die Einsatzkräfte auch die Möglichkeit, auf neue Erkenntnisse oder Ereignisse selbständig schnell und flexibel zu reagieren. Entscheidend ist das Erreichen des vorgegebenen Ziels.”

Feuerwehr photo

 

Aufgaben der Vorgesetzten 

Die Vorgesetzte überträgt mittels Befehlen den unterstellten Führungskräften gewisse Aufgaben. Folgende Punkte sind eineindeutig zu vermitteln:

  • das Ziel (Was ist zu erreichen?)
  • die Absicht und die Leitlinien der Einsatzleiterin (In welchem Stil ist es zu erreichen?)
  • das „große Bild” / die Gesamtsituation

Wichtig ist, dass die Einsatzleiterin ihren unterstellten Führungskräften, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. Tut sie dies nicht, wird der Einsatz fehlschlagen. Die unterstellten Führungskräfte werden sich verkauft fühlen und das Vertrauen in ihre Vorgesetzte verlieren.

Daneben muss sie, um das selbstständige Handeln und Denken zu fördern, einen Vertrauensvorschuss geben.
Haben Sie als übergeordnete Führungskraft das Gefühl, dass Ihre unterstellten Führungskräfte ihren Aufgaben nicht gewachsen sind, so haben Sie diese auszutauschen und nicht deren Aufgaben zu übernehmen!
Durch das Geben dieses Vertrauensvorschusses erhalten Sie aber etwas Wichtiges zurück: Sie werden von der „Last“ befreit, sich um die Einzelheiten kümmern zu müssen und können sich auf das Wesentliche ihrer Aufgabe konzentrieren.

Um diesen anspruchsvollen Führungsstil anwenden zu können, müssen die Leiterin und die unterstellten Führungskräfte eine anspruchsvolle Ausbildung geniessen. Und Letztere müssen von der Vorgesetzten zur Selbsttätigkeit und Eigeninitiative ermuntert werden.

DSC04611

 

Aufgaben der unterstellten Führungskräfte

Da das Leben stets ein Nehmen und Geben ist, muss von den unterstellten Führungskräften einiges verlangt werden, um das Ziel effektiv und effizient zu erreichen.

Die übertragende Selbständigkeit ist kein Wert an sich. Ihren Wert erhält sie erst in Bezug auf das Gesamteinsatzziel. Somit haben die unterstellten Führungskräfte stets im Sinne der übergeordneten Führung zu handeln. Ergibt sich die Gelegenheit, das Ziel und die Absicht auf einen besseren Weg zu erreichen, so muss die Gelegenheit wahrgenommen werden, selbst wenn Aufgaben eines anderen Führungsbereiches ohne Anordnung wahrgenommen werden müssten. Anpassungsfähigkeit, Beweglichkeit, Flexibilität und Eigeninitiative sind Grundanforderungen an alle Führungskräfte. Dies bedeutet ein Höchstmass an Eigenverantwortung.

Die unterstellten Führungskräfte müssen sich stets bewusst sein, dass der ihnen entgegengebrachte Vertrauensvorschuss jederzeit zu rechtfertigen ist.

Die Befehlspflicht der Vorgesetzten impliziert die Meldepflicht der unterstellten Führungskräfte.

IMG_8660

 

Kritik am Führen mit Auftrag

Bei der Einführung dieses Führungsgrundsatzes im preussischen Heer des 19. Jahrhunderts war ein wesentliches Argument, dass die unterstellten Führungskräfte über ein besseres Situationsbewusstsein verfügen und agiler sein können, als deren Vorgesetzte (vgl. Blog Einsatzplanung).

Von jeher wird immer wieder aufgrund mangenden Vertrauens gegen diesen Grundsatz verstoßen.
So stelle Helmut Schmidt fest: dass das Führen mit Auftrag zwar an den Offiziersschulen und Führungsakademien gelehrt wird, aber die Offiziere immer stärker zum Verwaltungsdenken und Absicherungsbefehlen neigen. [siehe Schmidt, Was fehlt der Bundeswehr, in Armee und Krieg. Wert und Wirkung der Bundeswehr, hrsg. von Wolfram von Raven, Stuttgart, 1966, S. 106]. Und Ende der siebziger Jahre stellte die „Kommission zur Stärkung“ der Führungsfähigkeit und Entscheidungsverantwortung in der Bundeswehr“ in ihren Bericht fest, dass die Führungsvorschriften eindeutig das Führen mit Auftrag anordnen und dass sich die Führung der Bundeswehr auch eindeutig dazu bekennt, dass aber die Realität anders aussieht.
Gründe waren:

  • Unausgewogenheit von Auftrag und Mittel,
  • Missverhältnis von Verantwortung und Befugnisse,
  • zunehmende Zentralisierung,
  • das Bestreben, alles zu perfektionieren und
  • der Versuch, Fehler und Risiken möglichst auszuschalten.

Dies führte zu einem System an bürokratischen Reglementierungen mit einer drastischer Einschränkung des Handlungsspielraums. [siehe Führungsfähigkeit und Entscheidungsverantwortung in den Streitkräften, Bericht der Kommission des Bundesministers der Verteidigung zur Stärkung der Führungsfähigkeit und Entscheidungsverantwortung in der Bundeswehr vom 31. Oktober 1979, Bonn 1979].

Diese beiden historischen Aussagen zur Bundeswehr lassen sich analog auf das Führungsverhalten im Bevölkerungsschutz und, so weit ich es beurteilen kann, der deutschen Polizeien übertragen.

Dieses Vertrauensdefizit ist das Grundproblem bei der Führung.

Allerdings ist heute aufgrund der modernen Erkundungstechnologie (Satellitenbilder, Drohnen, Social Media Analyse, Crowdmapping) die Grundannahme, dass die unterstellten Führungskräfte über das bessere Situationsbewusstsein verfügen, infrage zustellen. Hat der Führungsstab das bessere, ist die Befehlstaktik die erfolgsversprechendere Methode.

Social Media photo

Weshalb empfehle ich trotzdem weiterhin das Führen mit Auftrag? Zwei in der Technologie begründete Argumente sprechen dafür. Erstens wird ein gewisse Zeit benötigt, die Informationen zu analysieren, sodass gerade in der kritischen Anfangsphase die unterstellten Führungskräfte weiterhin über das bessere Situationsbewusstsein verfügen und zweitens jede Technologie kann ausfallen.

Aber warum ändern wir nicht einfach unseren Führungsstil während des Einsatzes? Da möchte ich den pensionierten US General R. J. Bashista zitieren: „We cannot wake up one morning and decide we are going to practice mission-type orders [Führen mit Auftrag] that day.“ Dem stimme ich voll zu. Nur wenn wir in der Lage sind, unsere Einsatzkräfte entsprechend zu schulen, dass sie unter Stress fähig sind, von einem Führungsstil zum anderen zu wechseln, können wir solch einen situativen Führungsstil ins Auge fassen. (siehe auch „Führen durch das Chaos“).

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
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