Posted On 30. Dezember 2014 By In Führen und Leiten With 2514 Views

Führen durch das Chaos

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Wie können Einsatzkräfte in der sogenannten Chaos-Phase geführt werden? Diese Frage müssen sich sowohl Gruppenführerinnen wie Stabsleiterinnen stellen. Im folgenden Blog möchte ich versuchen, die Theorie von Snowden und Boone (D. J. Snowden, M. E. Boone, Cynefin Framework, A Leader`s Framework for Decision Making, Harvard Business Review, 11/2007, 68-76) auf den deutschen Bevölkerungsschutz zu übertragen.

 

Grundlegende Entscheidungssituationen

Snowden und Boone unterscheiden vier Situationen, in denen Entscheidungen zu treffen sind (siehe Abbildung).

Cynefine.001

Abbildung: Cynefine Framework

Einfache Situationen zeichnen sich durch bekannte Strukturen und widerspruchsfreie Ereignisse aus. Es besteht eine klare Ursache-Wirkung-Beziehung und es existieren für jeden einsichtig richtige Antworten.

Ist die Ursache-Wirkung-Beziehung ermittelbar aber nicht für jeden sofort einsichtig und sind mehrere Antworten als richtige Antwort möglich, sprechen Snowdon and Boone von einer komplizierten Situation. Für die Analyse der Ursache-Wirkung-Beziehung sind Experten erforderlich.

Komplexe Situationen sind dynamisch und ihr Verlauf ist nicht vorhersagbar. Richtige Antworten sind nicht bekannt. Viele Antworten konkurrieren miteinander. Kreative und innovative Herangehensweisen werden notwendig.

Chaotischen Situationen zeichnen sich durch große Turbulenzen aus, klare Ursache-Wirkung-Beziehung sind nicht erkennbar, ein Ansatzpunkt für das Finden der richtigen Antwort ist nicht vorhanden und viele Entscheidungen sind unter Zeitnot und hohem psychologischen Druck zu treffen.

 

Führen in chaotischen Situationen (Agieren-Wahrnehmen-Reagieren)

Ziel in der Chaos-Phase muss es sein, dass die Einsatzleiterin die Einsatzkräfte unter „Kontrolle” bekommt. Mit anderen Worten, sie hat ein Führungssystem zu etablieren. Dazu ist es erforderlich, dass sie „sichtbar” wird. Das eigene Agieren – d. h. Befehle aussprechen – hat oberste Priorität. Es ist klar und direkt zu kommunizieren.  Schnelle, unreflektierte Entscheidungen, die die Situation für die Betroffenen verbessert oder zumindest nicht verschlechtert, sind angezeigt. Um derart schnell entscheiden zu können, muss die Führungskraft auf Erfahrungen zurückgreifen. Sie entscheidet aus dem Bauch. Die Erfahrungen müssen aber nicht in jedem Fall zu dem aktuellen Problem passen. Die Gefahr von Fehlentscheidungen ist hoch. Deshalb ist die Chaosphase möglichst schnell zu verlassen. Dazu sind während der laufenden Gefahrenabwehr, Strukturen zu etablieren, um strukturiertes Führen zu ermöglichen und die Voraussetzungen für eine chaotische Situation sind zu vermindern, besser noch zu eliminieren. Dies kann erreicht werden durch

  • Komplexitätsreduzierung (den Wald und nicht die Bäume sehen)
  • Modellbildung (Das ist ein klassischer Wohnungsbrand)
  • Ausführen von Maßnahmen, die fast immer durchzuführen sind (Einsatz mit Bereitstellung)
  • Abstraktion (nicht ins Mitleid verfallen)

Aber die entscheidende Maßnahme zur Verkürzung der Chaos-Phase ist die Reduzierung der Anzahl zutreffender Entscheidungen. Dies ist durch Führen mit Auftrag zu erreichen.

Im Weiteren sollte die Führungskraft Mechanismen installieren, die die Möglichkeiten, die das  Chaos durchaus auch bietet, positiv nutzen. Ein Mechanismus ist zum Beispiel das Auswerten der Diskussionen in den Social Media.

 

Führen in komplexen Situationen (Untersuchen-Wahrnehmen-Reagieren)

Sobald sich die Lage zu einer komplexen Situation verändert hat, muss sich der Führungsstil verändern. Nicht mehr das Agieren steht an erster Stelle, sondern das Untersuchen. Dafür hat die Führungskraft ein Umfeld zu erzeugen, in dem sich Experten mit bestimmten Teilfragestellungen intensiv beschäftigen können. Zeit und spezielle Strukturen werden dafür benötigt.  Führungsgruppen bzw. Stäbe sind zu etablieren. Der Grad der Interaktion zwischen der Einsatzleiterin und dem Umfeld ist zu erhöhen. Um vielfältiges und differenziertes Denken zu fördern, sind Kreativtechniken (z. B. Brainstorming) anzuwenden.

In dieser Phase hat die Einsatzleiterin darauf zu achten, dass sie nicht in den Führungsstil der Chaos-Phase zurückfällt. Dies geschieht häufig, da man ja bereits mittels dieser Art „so erfolgreich” geführt hat. Auch besteht die Gefahr, dass die Einsatzleiterin sich zu sehr auf Fakten konzentriert und den Fokus nicht auf Strukturen legt. Sie hat diesen Wechsel ihres Tätigkeitsfokus unbedingt durchzuführen; sie hat sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf des Mikromanagements herauszuziehen. Geduld, Zeit zur Reflexion und das Führen mit Auftrag sind die Schlüssel zum Erfolg.

 

Führen in komplizierten Situationen (Wahrnehmen-Analysieren-Reagieren)

Komplizierte Situationen sind von Grunde her so lange keine Herausforderung für eine Führungskraft wie die erforderliche Expertise bei der Entscheidungsfindung zur Verfügung steht.

Bei Expertengruppen ist immer zu beachten, dass sie häufig zu selbstsicher und zu selbstverliebt in die eigenen Lösungen bzw. in die Wirksamkeit ehemaliger Lösungen sind. Die Führungskraft darf jetzt nicht unter einer Analyse-Paralyse leiden. Sie hat vielmehr unterschiedliche Ratschläge – auch von Nichtexperten – zu beachten und zu bewerten. Der gesunde Menschenverstand ist eine gute Messlatte für diese Analyse, wobei man sich auch einmal in die Situation der Betroffenen versetzen sollte.

In dieser Phase ist die Einsatzleiterin eher in der Funktion eines Supervisors, der mehr animiert als strikt anweist. Die Gefahr, Teil des Expertenteams zu werden und die Rolle des Supervisors zu verlassen, entgeht sie am ehesten, mittels Führen mit Auftrag. Sie hat die Akteure zu ermutigen, Expertenmeinungen anzuzweifeln, um das ”mitgerissene Wissen” zu bekämpfen. Zusätzlich sollte sie die Akteure animieren, außerhalb der Box zu denken. Gruppenarbeit und Kreativtechniken haben sich in dieser Phase bewehrt.

 

Führen in einfachen Situationen (Wahrnehmen-Kategorisieren-Agieren)

Entspricht die Lage einer einfachen Situation wandeln sich die Aufgaben der Einsatzleiterin zu überwachenden, hinterfragenden und steuernden Tätigkeiten. Weitestgehende Delegation ist hier der Schlüssel zum Erfolg. Eine umfangreiche interaktive Kommunikation ist jetzt nicht mehr nötig. Lediglich wenn Fehler erkannt werden, ist darauf zu reagieren. Führen mit Auftrag bedeutet letztendlich, dass die Führungskraft nur das Ziel aber nicht den Weg zum Erreichen desselben vorgibt.

Jetzt drohen Selbstgefälligkeit und „mitgerissenes Wissen” den Einsatzerfolg zu gefährden. Blindes Vertrauen in Best Practices kann die gesamte vorherige Arbeit zu Nichte machen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn das Situationsbewusstsein fehlerhaft ist. Das bedeutet, wenn die Situation anders ist, als das eigene Bild, dass man sich von ihr gemacht hat.

Die Einsatzleiterin sollte nicht in den Glauben verfallen, dass Dinge einfach sind. Sie sollte Kommunikationskanäle etablieren, die Orthodoxien infrage stellen. Auch hier bietet das Internet neue, aber sehr wertvolle Möglichkeiten. Wichtig ist, dass der Kontakt zu den Einsatzkräften vor Ort stets bestehen bleibt, allerdings ohne dabei ins Mikromanagement zu verfallen.

 

Eigenschaften der idealen Einsatzleiterin

Über welche Eigenschaften hat eine Führungskraft zu verfügen, um die obigen Aufgaben wahrnehmen zu können? Diese Frage möchte ich in einem späteren Blog ausführlicher behandeln.  Hier soll lediglich Napoleon I. zitiert werden: Nichts ist schwieriger und darum wertvoller, als die Fähigkeit zu entscheiden.

 

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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