Posted On 2. Dezember 2014 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten, Social Media With 2644 Views

Ein neues Führungssystem für das 21. Jahrhundert

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Hochdynamische und komplexe Schadenslagen erfordern flexible, agile, schnell zu implementierende, resiliente und offene Führungssysteme. Kann die FwDV/DV 100 diese Anforderungen erfüllen? Bedarf es lediglich besser ausgebildete Führungskräfte, um Fehler der vergangenen Katastrophenlagen zu vermeiden? Sollte man zusätzlich die FwDV/DV 100 so ergänzen, dass die aktuellen Herausforderungen wie zum Beispiel die Zusammenarbeit mit Spontanhelfern optimal gemeistert werden können? Oder bedarf es ein vollkommen neues Führungsmodell?

Während ich in den bisherigen Blogs die FwDV/DV 100 interpretiert habe, möchte ich heute den Boden der gültigen Regulierungen verlassen und ein neues Führungssystem zur Diskussion stellen.

 

Nützliche Erkenntnisse anderer Wissenschaften für den Bevölkerungsschutz

In einigen Lehrbüchern der Wirtschaftswissenschaften zur Führung in kritischen Situationen werden Erkenntnisse des Bevölkerungsschutzes herangezogen. Hier möchte ich einmal den Weg umkehren und einen Führungsansatz zur Diskussion stellen, der zwar als Weiterentwicklung des Prinzips „Führen mit Auftrag” der FwDV/DV 100 angesehen werden kann, aber wesentlich auf den Ideen von Malone (Malone, T. W.; The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life: Boston MA, Harvard Business Press; 2004), von Alberts and Hayes (The Power to the Edge, die deutsche Übersetzung kann unter www.luftwaffe.de/ kostenlos downgeloadet werden) und von Brafman und Beckstrom (Brafman, O., Beckstrom; The Starfish & the Spider; The Penguin Group, NY 2006) fußt. Einen kurzen Abriss der Ideen von Alberts und Hayes habe ich in meinen Blog ”Ist die FwDV/DV 100 im Zeitalter der Spontanhelfer noch zeitgemäß?” skizziert. Brafman und Beckstrom zeigen auf, dass dezentrale, nicht hierarchische und offen Systeme schneller Entscheidungen treffen können und dass sie resilienter gegenüber externen Störungen sind.

Bevor ich ein mögliches neues Führungssystem für den Bevölkerungsschutz beschreibe, möchte ich kurz die Grundthese der Theorie der Hyperspezialisierung von Malone vorstellen.

Die Theorie der Hyperspezialisierung von Thomas W. Malone

Der Ökonom Malone stellt die These auf, dass der Führungsstil / die Art der Entscheidungsfindung in einer Gesellschaft von der zur Verfügung stehenden Kommunikationstechnologie abhängig ist. Dabei beschreibt er, wie sich die Gesellschaften von unabhängigen Entitäten (Stämmen) über zentralgesteuerten, immer größer werdenden Entitäten (absolute Monarchien) bis zu Entitäten, in denen die Entscheidungen dezentral, quasi von jedem Mitglied der Entität getroffen werden, (modernen Demokratien) entwickelt haben. Malone behauptet nun, dass eine analoge Entwicklung bei Unternehmen festzustellen ist: Handwerksbetriebe – Großkonzerne – kleine, hochspezialisierte Unternehmen, die in unterschiedlichen Kooperationen, projektbezogen zusammenarbeiten. So wie Ford die handwerkliche Arbeit in kleine Aufgaben aufteilte und die Fließbandarbeit einführte, soll heute die Kopfarbeit aufgeteilt und verteilt werden können. Die Subprobleme  werden parallel bearbeitet und die Resultate sind in der Regel schneller und besser als bei der herkömmlichen zentralisierten Arbeitsweise.

 

Flexibles, agiles, schnell zu implementierendes, resilientes und offenes Führungssystem

In diesem Führungssystem sind zwei unterschiedliche Arten von Führungsgremien zu unterscheiden:

  • Koordinierungszelle
  • flexible Führungszelle

Die Koordinierungszelle ist das oberste Führungsgremium. Seine Hauptaufgaben sind:

  • Verbreitung des „Big Picture”, um ein gemeinsames Lageverständnis (common situational awareness) bei allen Beteiligten sicherzustellen
  • Verbreiten der wesentlichen Ziele (”Absicht der übergeordneten Führung”)
  • Aufteilen der Gesamtaufgabe in Einzelaufgaben und ”Ausschreiben” dieser Teilaufgaben. (Im gewerblichen Bereich gibt es hierfür eine Reihe von Internetplattformen, mittels derer geistige Arbeit weltweit ausgeschrieben werden können)
  • Nach Eingang der ”Angebote” folgt die Auswahl der am besten geeigneten
  • Evaluation und Steuerung der gesamten Operation, das bedeutet, die Koordinierungszelle hat Defizite, Friktionen und Duplikatioen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten
  • Die Einsatzumgebung und -umstände so gestalten (kultivieren), dass die Einsatzkräfte optimal ihre Aufgaben erledigen können

Die Angehörigen der Koordinierungszelle benötigen kein taktisches Wissen. Vielmehr sind Organisationstalent und gesunder Menschenverstand entscheidend. Somit stehen die taktisch ausgebildeten Führungskräfte für Aufgaben nahe den betroffenen Menschen zur Verfügung.

Die Koordinierungszelle koordiniert die Vielzahl an sich selbstorganisierenden oder eingerichteten flexiblen Führungszellen. Diese Zellen können sich selber bilden (betroffene Bevölkerung, Spontanhelfer, Unternehmen, etc.) oder aber durch Organisationen (Feuerwehr, THW, Hilfsorganisationen, Polizeien, Bundeswehr, etc.) eingebracht werden. Wichtig ist, dass sie ihre Aufgaben mit den räumlich bzw. aufgabenbezogen benachbarten Führungszellen eigenständig abstimmen, ohne die Koordinierungszelle zu kontaktieren. (Ein Beispiel aus der Realität, habe ich hier im Blog über die Terroranschläge von Boston beschrieben.) Somit wird das Führungssystem genau auf die Bedürfnisse des jeweiligen Ereignisses zugeschnitten. Innerhalb der flexiblen Führungszellen kann jede Organisation ihr eignes Führungssystem nutzen.

Ändert sich die Schadenslage, so wird sich das System der flexiblen Führungszellen automatisch den neuen Anforderungen anpassen. Diese hohe Flexibilität, Agilität und Resilienz sind besonders bei hoch dynamischen Lagen wie z. B. Terroranschlägen, Dammbrüchen wichtig.

Voraussetzung für solch ein Führungssystem ist die Fähigkeit vieler Entitäten miteinander unmittelbar und schnell kommunizieren zu können. Dies ist dank der Social Media heute möglich. (Sollte überhaupt keine Kommunikation möglich sein, sind flexible Führungszellen dem heutigen System ebenfalls überlegen, da die flexiblen Führungszellen gewohnt sind, überwiegend selbstständig zu agieren.)

 

Beispiel / Gedankenexperiment

Bevor ein Hurrikan auf die Küste trifft, identifiziert eine Koordinierungszelle den Bedarf, eine Ortschaft zu evakuieren. Die Aufgabe wird in Teilaufgaben aufgeteilt und im Internet ausgeschrieben:

  1. Unterstützung der Bewohner bei der Vorbereitung der Evakuierung innerhalb der nächsten zwei Stunden
  2. Zur Verfügung stellen von Notunterkünften in 3 Stunden
  3. Entwerfen eines Evakuierungszeitplanes einschließlich Routenplanung innerhalb der nächsten 1,5 Stunden
  4. Transport der Bewohner zu den Notunterkünften, beginnend in 2 Stunden
  5. Betreuung der Evakuierten in den Notunterkünften für die nächsten 3 Wochen

Folgende Angebote werden abgegeben:

  • Ein lokales Unternehmen bietet an, die Teilaufgabe 1 zu übernehmen. Es kann 10 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einen Planungs- und Steuerungsraum (Stabsraum im Worten des Bevölkerungsschutzes) einschließlich Ausstattung zur Verfügung stellen. Aber es kann nicht abschätzen wie viel Helfer benötigt werden, um das Zwei-Stunden-Ziel zu erreichen
  • Ein Bürgermeister, dessen Ort bereits einmal evakuiert wurde, gibt den Bedarf für Teilaufgabe 1 mit 100 Helferinnen und Helfern an
  • Folgende Anzahl an Helferinnen und Helfern werden angeboten:
    • vom Roten Kreuz: 34
    • von der Heilsarmee: 23
    • vom örtlichen Ruderclub: 18
    • von einer Spontanhelfergruppe: 16 Krankenschwestern und -pfleger
  • Folgende Notunterkünfte werden angeboten:
    • Stadt XY für 200 Personen
    • Hotel A für 50 Personen

und so weiter.

Die unterschiedlichen Anbieter koordinieren sich mittels Social Media selbständig untereinander und entscheiden, wer welche Aufgaben wahrnimmt.

 

Schlussbemerkungen

Wem diese Idee sehr bekannt vorkommt, sollte sich nicht wundern, sondern sich an die Arbeitsweise der Vereinten Nationen (UN Cluster Approach) bei Katastrophenfällen erinnern.

 Diagramm Füsys vs IKT.001

Bereiche in denen das jeweilige Führungssystem gegen über dem anderen theoretisch Vorteile besitzt

Und welches Führungssystem in der Praxis bessere Resultate liefert, ist zum einen abhängig von den Kommunikationsmöglichkeiten und der Unabhängigkeit der klassischen und spontanen Helfergruppen/Einsatzkräfte sowie deren Fähigkeit, das jeweilige Führungssystem zu beherrschen bzw. deren Wille sich in das jeweilige System einbinden zu lassen.

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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