Posted On 19. Oktober 2014 By In Bevölkerungsschutz With 1449 Views

Boston Bombings – erfolgreiches dezentrales Führungssystem

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Boston bombing photo

Photo by Vjeran Pavic

Der Aufbau des Führungssystems nach den Bombenanschlägen beim Boston Marathon zeigt, dass sich in der Erstphase dezentrale Führungssysteme bilden, mit deren Nutzung erfolgreich die Schadenslage bewältigt werden kann. Das Führen mit Auftrag bzw. Delegieren ist eine Führungsphilosophie, die viel beschworen aber häufig aus mangelten Vertrauen nicht angewendet wird. Dies war bei den Boston Bombings anders, wie die folgende Case Study aufzeigt.

Der Fokus möchte ich hier auf dem Aufbau der Führungsstruktur des Bevölkerungsschutzes unmittelbar nach den Bombenexplosionen richten. Es soll weder die Zeit vor den Anschlägen (Führungsstruktur einer Großveranstaltung) noch die polizeilichen Tätigkeiten nach dem Ereignis, die schließlich zur Festnahme der Täter führten, betrachtet werden.

Die Erkenntnisse resultieren im wesentlichen auf einem Bericht der Harvard Universität, der auch noch weitere Erkenntnisse besonders zur polizeilichen Führungsarbeit beinhaltet. (http://www.hks.harvard.edu/var/ezp_site/storage/fckeditor/file/pdfs/centers-programs/programs/crisis-leadership/WhyWasBostonStrong.pdf)

 

Beschreibung des Ereignisses

Eine Besonderheit dieses Ereignisse war, dass die Terroranschläge während einer Großveranstaltung stattfanden, die sehr gut geplant war und dass die Einsatzkräfte für solch ein Ereignis umfassend trainiert waren. Somit wurde die besondere Führungsstruktur aus einer bestehenden heraus geformt.

Am 15. April 2013 beobachteten einige Tausend Zuschauer den Zieleinlauf des 117. Boston Marathons auf der Boylston Street in Boston. Die Boston Street gehört zu den geschäftigsten Shopping Bereiche der Stadt.
Um 14:49 explodierte ohne Vorwarnung ein improvisierter Explosionskörper in der Mitte der Zuschauer, 12 Sekunden später in der Nähe ein zweiter. Beide verstreuten Nägel, Kugellagerkugeln und Metallsplitter in die Menge.

Drei Personen starben, mehr als 260 wurden zum Teil schwer verletzt. Nach 22 Minuten waren alle Schwerverletzten abtransportiert.

Boston bombing photo

Photo by mrsdkrebs

Aufbau des strategisch-operativen Führungssystems

Aus Sicht der Führungskräfte zeichnete sich die Situation unmittelbar nach dem Ereignis durch ein mangelndes Situationsbewusstsein (situational awareness) aus. Der Aufbau einer effektiven Führungsstruktur erwies sich aufgrund des immanenten Charakters solch eines Ereignisses (u. a. weit ausgedehntes Einsatzgebiet, Vielzahl von unterschiedlichen Behörden/Organisationen vor Ort) als schwierig. Das Führungssystem wurde implementiert, während sich die Schadenlage weiterentwickelte und gleichzeitig eine Vielzahl an Rettungskräften am Schadenort erschienen. Entsprechend dem US Führungsmodells wurde ein vereinigter Stab aller Behörden (Stadtverwaltung, Feuerwehr, Polizeien,….), die so genannte ”Unified Command Group”, gebildet. Dieses strategisch-operative Führungsgremium bildete sich, indem sich die jeweiligen obersten Führungskräfte im Schadengebiet fanden und ”Paare” bildeten, die sich im Laufe der Zeit zu Gruppen und letztendlich zu der Unified Command Group formten. Parallel zu dem selbstorganisierend von unten nach oben aufbauenden Prozess wurde gleichzeitig ein mehr zentralisiert von oben nach unten durchgeführter Prozess initiiert. Die Etablierung der Unified Command Group war in dem Moment abgeschlossen, als beide Prozesse miteinander verknüpft werden konnten. Der selbstorganisierte Prozess entstand deshalb, weil sich bereits viele oberste Führungskräfte vor dem Ereignis im Schadengebiet aufhielten bzw. sehr früh vor Ort erschienen und zwar bevor der ”offizielle” Stabsraum im Westin Copley Place Hotel benannt werden konnte. Dieser Prozess wurde dadurch begünstigt, dass sich diese Führungskräfte persönlich kannten und jede von ihnen von der Notwendigkeit der Bildung eines Multi-Agency-Stabes entsprechend dem US Incident Command System überzeugt war.

Obwohl sich die Mitglieder des Stabes recht schnell im Westin Copley Place Hotel versammelt hatten, bedurfte es doch einige Zeit, bis Arbeitsbedingungen hergestellt waren, die es erlaubten, die Schadenabwehr effektiv führen zu können.

Nach dem der Stab gebildet war, wurden bei Bedarf problembezogene Arbeitsgruppen (”task force groups”) gebildet.

Ein Charakteristikum von ad-hoc auftretenden Schadenlagen ist, dass eine Reihe von kritischen operativ-taktische und technisch-taktische Fragen sofort behandelt werden müssen. Da strategische und operative Führungskräfte dazu neigen, taktische Fragen zu bearbeiten und da taktische Führungskräfte aufgrund der eigenen Unsicherheit in solchen Situationen sich gerne bei den vorgesetzten Führungskräfte absichern, erhielt die Unified Command Group eine Flut von taktischen Informationen und Anfragen. Dies führte dazu, dass zu Beginn der Schadenabwehr einige oberste Führungskräften die strategischen Gesichtspunkte aus dem Fokus ihrer Überlegungen verloren.

Besonders in Multi-Agency-Stäben wird es immer über einige Fragen zu scharfen Kontroversen kommen. Die Boston Bombings bildeten hier keine Ausnahme.

 

Aufbau des dezentralen taktischen Führungssystems

Aus der taktischen Perspektive zeichnen sich die Anschläge vom Boston Marathon durch eine sehr hohe Dynamik des Schadeneintrittes wie der Rettungsmaßnahmen aus:

  • Die Schäden (mehr als 260 körperlich Verletzte und eine unbekannte Anzahl an Betroffenen)  entstanden innerhalb von 12 Sekunden. Danach war die Lage stabil, was allerdings zum Zeitpunkt der Schadenabwehr niemand wissen konnte.
  • Bereits vor dem Schadenereignis befanden sich sehr viele Hilfskräfte vor Ort, so dass die Rettungsmaßnahmen sofort an unterschiedlichen Orten begannen.

Es bildeten sich lokal eine Reihe von ”Response-Inseln”, die von autorisierten und nicht-autorisierten (”natürlichen”) Führungskräften geleitet wurden. Die Führungskräfte der Response-Inseln wurde zu Beginn von keinem übergeordneten Führungsgremium geleitet. Es fand maximal eine Koordinierung mit den räumlich benachbarten Inseln statt. Die Rettungsmaßnahmen zeichneten sich durch große Initiative und Improvisation aus. Überlebende, nicht betroffene Zuschauer und aufgrund der Großveranstaltung vor Ort befindliche Rettungskräfte in der Nähe der Explosionsorte wussten sofort, was zu tun war und begannen in Eigeninitiative den Betroffenen zu helfen. Sie benötigten keine oder wenige Direktiven. Medizinisches Personal der Rettungskräfte setzten sich selbständig ein und benötigten ebenfalls keine zentrale Führung. Führungskräfte der unteren Ebenen von unterschiedlichen Organisationen (Feuerwehr, Rettungsorganisationen, Polizeien) zeigten effektive Führungseigenschaften und organisierten und führten kleine Operationen ohne den Bedarf der Führung durch einen übergeordneten Führungskraft.

Erkenntnisse

Aus Sicht der Führungslehre sind folgende Erkenntnisse herauszustellen:

  • Strategisch-operative Führungsebene
    1. Die strategische-operativen Führungskräfte beschäftigten sich in der Erstphase mit taktischen Aufgaben.
    2. Auf der strategisch-operativen Führungsebene bedarf es einem Unified, Multi-Agency Command, dass das große Bild (”Big Picture”) im Auge hat und sich mit den notwendigen längerfristigen Maßnahmen beschäftigt.
    3. Senior-Führungskräfte müssen über interagency Führungskompetenzen verfügen.
    4. Das Führungsgremium der strategisch-operativen Ebene muss sich getrennt aber in räumlicher Nähe zu den taktischen Führungsgremien befinden.
    5. Jede Führungsfunktion muss schichtfähig besetzbar sein.
    6. Die strategisch-operative Führungskräften dürfen nicht mit Informationen überflutet werden.
  • Taktische Führungsebene
    1. Es kam zu Schwierigkeiten bei der taktischen Führung.
    2. Der Selbsteinsatz von Rettungskräfte bedarf eine gute Kontrolle.
    3. Es bedarf eine gute Zusammenarbeit der unterschiedlichen Akteure.
  • Krisenkommunikation
    1. Es sind traditionelle und neue (social) Medien zu nutzen.
    2. Wenn die staatlichen Stellen keine akkuraten Informationen häufig und regelmäßig veröffentlichen, füllen Andere diese Lücke mit Spekulationen und falschen Informationen, wobei diese Gefahr besonders durch die Möglichkeiten der Social Media besteht.
Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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