Posted On 21. April 2015 By In Bevölkerungsschutz With 1570 Views

Aufgaben der Leiterin des Stabes 

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Worin unterscheiden sich eigentlich die Tätigkeiten der Leiterin des Stabes von den der Einsatzleiterin und dem S3? Die Aufgaben der Leiterin sind anders als die der Stabsfunktionen S1 bis S6 in der FwDV / DV 100 nicht detailliert beschrieben. Sie unterstützt nach 1.1.4 die Einsatzleiterin bei deren Führungsaufgaben.

 

Übersicht

Vier wesentliche Aufgaben hat die Leiterin wahrzunehmen:

  1. Abwesenheitsvertretung des Einsatzleiterin,
  2. Repräsentation des Stabes nach außen,
  3. Sicherstellung einer wirkungsvollen Stabsarbeit und
  4. Kontrolle der Arbeitsergebnisses des Stabes.

Hans-Peter Plattner weist ausdrücklich darauf hin, dass es sich nur um eine Abwesenheitsvertretung handelt, nicht um eine dauerhafte (siehe sein Buch Führen im Einsatz/Kommentierung der FwDV/DV 100).

In allen größeren Schadenlagen sind immer auch andere Führungsgremien im Einsatz: Verwaltungsstab, Polizeistab, Krisenstäbe von Unternehmen usw. Gegenüber diesen vertritt die Leiterin die Interessen des Stabes.

Die Aufgaben 3. und 4. möchte ich im Folgenden etwas genauer ausführen.

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Sicherstellung einer wirkungsvollen Stabsarbeit

Die Leitung der Stabsarbeit gliedert sich hauptsächlich in drei Aufgaben:

  • Kontrolle der Zielfokussierung
  • Organisatorische Koordinierung
  • Personelle Koordinierung

Unter Stress neigen Menschen dazu, ihr Kompetenzgefühl zu verteidigen. Haben sie Bedenken, das vorgegebene Ziel erreichen zu können, definieren sie es einfach um oder kreieren ein neues (vgl. z. B. die Arbeiten von Stefan Strohschneider et al). Häufig werden Ziele verfolgt, die man im „Alltagsgeschäft” anstrebt. Dies sind bei Einsatzkräften in der Regel technisch-taktische Ziele. So kommt es immer wieder vor, dass Führungsstäbe Aufgaben der TEL und Abschnittsleiter wahrnehmen.

Im organisatorischen Bereich hat die Leiterin sicherzustellen, dass alle Angehörigen ihres Stabes effektiv arbeiten können. Dabei hat sie folgende Punkte zu beachten:

  • Ist die Geräuschkulisse zu groß?
  • Ist die Visualisierung der Lage angemessen?
  • Müssen neue Kommunikations- und Visualisierungsregeln eingeführt werden?
  • Sollen Teilaufgaben von Arbeitsgruppen außerhalb des Stabsraumes behandelt werden?

Eine schwierige Aufgabe ist die personelle Koordinierung. Relativ einfach ist es noch, einem Stabsangehörigen auszutauschen, weil er ausgelaugt ist. Schwieriger wird es, wenn dessen persönliche Betroffenheit, Resignation oder Unfehlbarkeitsphantasien die Stabsarbeit und deren Ergebnisse gefährden. Auch die Umgruppierung von einzelnen Personen zwischen den Bereichen aufgrund unterschiedlicher Arbeitsbelastungen kann schnell zu Friktionen im Stab führen.

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Kontrolle der Arbeitsergebnisse des Stabes

Es konnte nachgewiesen werden, dass Menschen Wahrnehmungsverzerrungen nur schwer entgehen und diese dann auch nicht erkennen können (vgl. Kahneman, Daniel; Lovallo, Dan; Sibony, Oliver; Checkliste für Entscheider. In: Harvard Business Manager, 09/2011, S.19-31). Diese Wahrnehmungsverzerrungen führen häufig zu Fehlentscheidungen. Diese Gefahr kann nur durch eine externe (nicht an der Entwicklung der Entscheidung beteiligte) Person – der Leiterin – gemindert werden. So schreibt Kahneman et al.: „Gegen eigene Fehlentscheidungen können Führungskräfte,…, kaum etwas ausrichten. Aber mit den richtigen Werkzeugen können sie zumindest die Voreingenommenheit ihres Teams aufdecken und neutralisieren.” Die Beantwortung der folgenden Fragen kann der Leiterin bei dieser Arbeit helfen.

  • Gibt es ein Eigeninteresse der Stabsangehörigen?
    Gleich die erste Frage ist heikel und darf nur im Kopf der Leiterin gestellt und beantwortet werden. Wird die Frage offen gestellt, wird gleichzeitig die Integrität von Stabsangehörigen infrage gestellt. Aber Menschen unterliegen gelegentlich Selbsttäuschungen mit anschließender Rationalisierung. So kann es dazu kommen, dass ein Fachberater die Fähigkeiten seiner Organisation übersteigert darstellt, nur weil er sie an öffentlichkeitswirksamer Stelle eingesetzt sehen möchte.
  • Hat sich der Stab in einem Vorschlag verliebt?
    Jeder Mensch bewertet etwas positiver, wenn er es mag bzw. negativer, wenn er es nicht mag. Dies kann besonders dann beobachtet werden, wenn zwei Fussballfans verschiedener Vereine eine Schiedrichterentscheidung diskutieren. Dieses Verhalten ist um so stärker, je emotionaler man betroffen ist. Das kann dazu führen, dass man zuerst einer „beliebten” Gruppe hilft danach erst einer unbeliebten, obwohl letztere stärker gefährdet ist.
  • Gab es abweichende Meinungen im Stab?
    Diese Frage ist besonders in homogenen Gruppen wichtig. Üblicherweise versuchen Gruppen, interne Konflikte zu minimieren. Deshalb werden häufig abweichende Meinungen nur deshalb nicht geäußert, um zur Mehrheit zu gehören.

  • Benutzen die Stabsangehörigen die falschen Analogien?
    Menschen vergleichen Situationen mit ihren Erfahrungen. Diese Erfahrungen haben einen großen Einfluss auf die eigenen Überlegungen. Unbewusst kopieren wir unsere Erfahrungen in die jetzigen Problemlösung.
  • Wurden glaubwürdige Alternativen erwogen?
    Gerade unter Zeitdruck wird in der Grobplanung häufig nur ein realistischer Einsatzplan entwickelt. Besteht jemand auf einen Plan B, dann wird ein offensichtlich absurder als einzige Alternative dargestellt. Dies hat nichts mit Faulheit zu tun, sondern ist eine genetisch kodierte Folge der Erfahrungen unserer Vorfahren mit den Säbelzahntigern.
  • Wissen wir, woher die Lageinformationen stammen?
    Jede Information ist durch den S2 auf ihre Glaubwürdigkeit zu prüfen. Sinnvoll ist es, dass Informationen bewerten werden: sicher , unsicher, geschätzt,…. Unbewusst können Informationen leicht vom „Hypothesen-Speicher” in den „Realitätsspeicher” unseres Gehirnes rutschen.
  • Haben wir genügend Informationen, um ein ausreichendes Lagebild zu generieren?
    Informationen sind immer raum-zeitliche Ausschnitte des Gesamtereignisses. Gerade im Stab, wo wir keine Augenzeugen des Geschehens sind, besitzen wir immer nur Momentaufnahmen. Wir Menschen denken aber in fortlaufenden Geschichten. Deshalb füllt unser Gehirn die Lücken. Um so größer die Lücken desto mehr bilden wir uns ein.
  • Gibt es einen Halo-Effekt?
    Die Wahrnehmung von Ereignissen kann von „benachbarten” überstrahlt werden. Dabei hat die Strahlkraft nichts mit der Realität zu tun, sondern ist Folge der eigenen Sozialisierung.
  • Orientieren wir uns zu stark an früher?
    Folge des Wunsches nach Kompetenzerhalt ist, dass wir unsere jetzigen Entscheidung eher so treffen, dass sie die Richtigkeit einer ehemaligen bestätigen, selbst wenn diese eigentlich falsch war.
  • Ist das Basisszenario zu optimistisch?
    Gerade homogene und erfolgsverwöhnte Gruppen neigen dazu, ein zu positives Szenario zu entwicklen und damit zu positive Prognosen zu treffen. Hier wird ein Advocatus Diaboli benötigt, der das Worst Case Szenario in die Diskussion einbringt.
  • Ist der Stab zu vorsichtig?
    Ohne eindeutige Vorgaben, z. B. über tolerierbare Verluste, agieren Menschen häufig besonders vorsichtig, bzw. gar nicht, um später nicht zur Verantwortung gezogen zu werden.

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Schlussbemerkung

Ich möchte nochmals deutlich auf drei Aspekte hinweisen:

  • Die oben angeführten Fehler passieren in der Regel unbewusst, niemand ist vor ihnen gefeit.
  • Beteiligt sich die Leiterin bei der Erarbeitung des Einsatzplanes (z. B. im Sachgebiet S3), ist sie nicht in der Lage, die Wahrnehmungsverzerrungen der Gruppe aufzudecken.
  • Die Leiterin des Stabes ist dafür verantwortlich, dass Entscheidungen entsprechend den modernen Erkenntnissen zur Entscheidungsfindung getroffen werden.
Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
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