Posted On 11. August 2015 By In Bevölkerungsschutz, Führen und Leiten With 2232 Views

Agile Einsatzplanung

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Empfehlungen für die Einsatzleiterin und dem Leiter des Stabes

Drei Gründe sind im wesentlichen ausschlaggebend für das Scheitern von Einsatzplanungen:

  • Das Eintreten eines Ereignisses, das in der Planung berücksichtigt wurde, dessen Einfluss allerdings unterschätzt wurde.
  • Das Eintreten eines Ereignisses, das nicht vorhersehbar war.
  • Das Eintreten eines Ereignisses, das vorhersehbar war, aber nicht berücksichtigt wurde.

Besonders in hochdynamischen, komplexen Lagen und wenn die Situation noch recht undurchsichtig ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der gewählte Einsatzplan nicht zum gewünschten Erfolg führt. Deshalb sollten Sie als Einsatzleiterin einen Plan bevorzugen, der möglichst eine große Agilität besitzt. Das heißt, dass er im laufenden Einsatz flexibel und aktiv an die aktuelle Lage angepasst werden kann.

Die folgenden Überlegungen fußen auf den Artikel von Alexander Laufer et al, MIT Sloan Management Review, Spring 2015, 43-51.

Um das Prinzip Führen mit Auftrag erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es auf allen Ebenen gut ausgebildete Führungskräfte sowie gegenseitiges Vertrauen zwischen ihnen. Da Sie die Verantwortung für alle Entscheidungen tragen, sollten Sie folgende Aufgaben wahrnehmen:

  1. Vor dem Einsatz:
    1. Auswahl der richtigen Personen für Ihren Stab
    2. Entwicklung von gegenseitigem Vertrauen
  1. Während des Einsatzes
    1. Entwicklung von verbindlichen, robusten Kurzzeitplänen und flexiblen Langzeitplänen
    2. Entwicklung von Vermeidungs- und Alternativplänen für die wichtigsten Hindernisse / Risiken des gewählten Einsatzplanes
    3. Durchführen von lernzentrierten Einsatzkontrollen
    4. Aktives Erhalten des Vorwärtsmomentums, um vor die Lage zu kommen bzw. zu bleiben

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Auswahl des richtigen Personals

Der Stab bereitet für Sie die Entscheidungen vor. Er ist Ihr wichtigstes Werkzeug. Und Stabsarbeit ist Teamarbeit. Deshalb sollten die Stabsmitglieder neben fachlicher Kompetenz auch Teamfähigkeit besitzen. Obwohl Ihr Stabspersonal für Einsatzleiterin entscheidend sind, werden letztere eher selten an der Personalauswahl beteiligt. Stellenbeschreibungen oder Verantwortliche der Hilfsorganisationen oder des THW entscheiden über die Funktionsbesetzung des Stabes. Dies ist vergleichbar mit der Situation eines Trainers, dem die Mannschaftsaufstellung durch den Sponsor diktiert wird. Solch ein Verfahren führt häufig zu nicht optimalen Leistungen. Sie sollten versuchen, dies zu ändern. Einsatzleiterinnen und Leiter des Stabes sind an der Personalauswahl zu beteiligen.
Da im Katastrophenschutz – anders als beim Militär – keine festen Stäbe existieren, sondern die Stäbe im Einsatzfall aus den gerade zur Verfügung stehenden Personen gebildet werden, sollten alle benannten Einsatzleiterinnen an der Personalauswahl beteiligt werden.

Über welche Eigenschaften sollten Stabsmitglieder neben Teamfähigkeit verfügen? Eine wesentliche Eigenschaft ist Flexibilität. Starres Festhalten an SOPs und hergebrachten Grundsätzen führte auch schon früher zum Versagen.

Als positives Beispiel wird immer wieder der damaligen Innensenator von Hamburg Helmut Schmidt herangezogen, der bei der Sturmflut 1962 gegen eine Reihe von Vorschriften verstoß. Aber ohne Mitstreiter, die ebenfalls die Notwendigkeit der Verstöße sahen und gewillt waren, diese durchzuführen, wäre Schmidt gescheitert.

Auch eine Offenheit gegenüber unorthodoxen, neuen, noch nicht erprobten Verfahren kann entscheidend sein. Warum nicht Spontanhelfer einbinden, die Hilfe eines VOST anfordern oder eine Einsatzoption in der Crowd diskutieren?
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Entwicklung von Vertrauen

Nur wenn Sie anderen Personen vertrauen schenken, werden diese auch Ihnen vertrauen. Vertrauen aufzubauen, fällt in Ihre Verantwortung. Hilfreich ist es, wenn Sie grundsätzlich allen Menschen bis zu dem Zeitpunkt vertrauen, an dem diese nachgewiesen haben, dass sie Ihr Vertrauen nicht verdienen. Dann sollten Sie diese Personen auch aus dem Stab entlassen. Die umgekehrte Einstellung – warten bis jemand Ihr Vertrauen verdient hat – führt im Einsatzfall aufgrund der kurzen Zeit, mit der man miteinander arbeitet, zu keinem Erfolg. Sie sollten zu möglichst vielen Stabsmitgliedern schon vor dem Einsatz ein Vertrauensverhältnis entwickelt haben.

Am besten können Sie dies durch gemeinsame Übungen erreichen. Besonders geeignet sind mehrtägige Übungen außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereiches, wenn Sie die Gelegenheit nutzen, um auch außerhalb des Stabsbetriebes, Zeit mit ihren Stabsmitgliedern zu verbringen.

Dass Sie alle Ihre Stabsmitglieder als Menschen respektieren, sollte eine Selbstverständlichkeit sein.

Entwicklung von verbindlichen, robusten Kurzzeitplänen und flexiblen, agilen Langzeitplänen

Die Planung für die nächsten 2 bis 3 Führungsvorgänge (siehe meinen Blog „Führungsvorgang in einem operativ-taktischen Stab”) sind detailliert, robust und mit festen Anweisungen zu entwickeln. Aber die Planungen für die Ereignisse, die darüber hinausgehen sind so flexibel wie möglich mit deutlich weniger Details zu gestallten. So sollten Einheiten, die aus anderen Bundesländern herangeführt werden, erst in den Bereitstellungsraum des Führungsstabes beordert werden. Sollte sich die Lage und somit die Prioritäten zwischen Anforderung und Eintreffen geändert haben, was in 24 Stunden schon nicht so unwahrscheinlich ist, können die Einheiten der neuen Lage angepasst eingesetzt werden.

Selbst wenn die Lage sich nicht wesentlich geändert hat, kann es vorkommen, dass die Kontrolle – letzte Arbeitsschritt des einen Führungsvorganges bzw. erste des neuen (siehe den Blog „Führungsvorgang”) – Erkenntnisse geliefert hat, die zu einer Änderung der Langzeitplanung führen muss (siehe unten).

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Entwicklung von Vermeidungs- und Alternativplänen für die wichtigsten Hindernisse / Risiken des gewählten Einsatzplanes

Jede Einsatzleiterin solle eine produktive Paranoia besitzen (Meister solcher Paranoia waren/sind z. B. Gates, Grove, Jobs). Einsatzmassnahmen können fehlschlagen. Seine Sie immer auf der Hut und haben Sie immer einen Plan B vorbereitet. Im besten Fall werden Sie niemals von der Lage überrascht. Antizipieren Sie Störungen. Neben Flexibilität sollten sie proaktiv handeln („Vor die Lage kommen und dort bleiben”). Und wenn eine Planänderung notwendig ist, sollten Sie diese so früh wie möglich anweisen und keine Zeit durch Zaudern vergeuden.

Diese Aufgabe kann die Einsatzleiterin im Übrigen nicht nachkommen, wenn Sie sich aktiv in die Planungsarbeit des Stabes einbringt (siehe meinen Blog „Aufgaben der Einsatzleiterin”).

 

Durchführen von lernzentrierten Einsatzkontrollen

Lessons learnt werden in der Regel erst nach dem Einsatz erarbeitet. Aber auch schon während des Einsatzes sollten die ersten Erkenntnisse gewonnen werden und unmittelbar in die weitere Planung einfließen. Um einen „im laufenden Einsatz lernenden” Stab etablieren zu können, bedarf es flexible Stabsmitglieder (siehe oben).

Die Qualität der Kontrolle kann gesteigert werden, wenn sie durch Externe, Unabhängige durchgeführt wird. Auch die Auswertung der Crowd liefert wichtige „Performance Data”.

 

Aktiv ein Vorwärtsmomentum erhalten, um vor die Lage zu kommen bzw. zu bleiben

Der wesentliche Fehler, den Sie begehen können, ist, ins Mikromanagement zu verfallen. D. h., dass Sie bzw. Ihre Stabsmitglieder sich mit Problemen unterstellter Führungsebene beschäftigen. In der FwDV / DV 100 ist dies durch die Forderung nach „Führung mit Auftrag” (siehe meinen entsprechenden Blog) berücksichtigt.

Sie sollten sich aktiv in die Gefahrenabwehr einbringen, besonders, wenn Sie nicht in Personalunion die Funktion der Stabsleiterin wahrnehmen. Besuchen Sie den Stab aber auch die Einsatzstellen. Dies zeigt allen Ihrer Einsatzkräfte Ihr Engagement. Seien Sie Menschen-orientiert (kümmern Sie sich m Betroffene und Einsatzkräfte), Wissens-orientiert (bleiben Sie neugierig, fragen Sie immer mal wieder nach) und Aktions-orientiert (Fragen Sie, was bereits erreicht wurde und was gerade geschieht bzw. beabsichtigt ist).

Andreas Karsten

Andreas Karsten

Andreas H. Karsten
Ministry of Interior UAE, United Arab Emirates, Strategic Advisor Department of Public Safety and Quick Intervention
Civil Expert for NATO Civil Protection Group

Geboren 1962 in Braunschweig. Ich arbeite, unterrichte und forsche seit einigen Jahren in den Bereichen Disaster Response, Entscheidungsfindung, Stabslehre und Spezielle Einsätze im Bereich des Bevölkerungsschutzes.
Seit meinem 16. Lebensjahr bin ich Mitglied der FF Braunschweig/Rautheim und seit 2004 im THW Bochum.
Nach meinem Studium der theoretischen Kernphysik an der Technischen Universität Carolina Wilhelmina zu Braunschweig absolvierte ich mein Referendariat zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst bei der Berliner Feuerwehr. Danach arbeitete ich als Direktionsdienstbeamter bei den Berufsfeuerwehren Stuttgart und Bochum bevor ich 2006 als Lehrbereichsleiter zum BBK an die AKNZ wechselte.
Seit Mai 2014 arbeite ich für das Innenministerium der Vereinigten Arabischen Emirate.
Andreas Karsten
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